2023年是医院在经历3年疫情防控后，恢复正常运营的第一年。近日，多家医院院长与笔者交流，反复讨论同一个话题：高质量发展大方向是要把医疗服务创新做好，这正是推动医院业务产能业绩量增长，花小钱办大事所要突破的新方向，但压力很大。如何避免医院投入成本越来越大，反倒资源浪费或闲置，就成了重中之重。

以前医院高速发展，很多决策者渴望得到更前沿的成功之道，但任何一家医院的发展都有周期律，医院管理者，无论是资深的还是年轻的，都心有戚戚焉。没有一家医院院长，通过医疗服务创新反省自己、改变自己、影响医院。医院管理光输出，没输入，正是当下绝大多数医院管理者的真实写照。

交流过程中，笔者明显感知到院长们对高质量发展的认知反差很大。当医院进入新领域时，延续过去的打法是不够的，甚至可能是错误的，过去的经验和成功模式往往不再奏效。现实中没有什么真正的感同身受，也没有什么「毕其功于一役」，高质量发展经验不足，难以满足医院能力的需求，进而还会拖了医院发展的后腿。

广西柳州一家三甲医院院长对笔者说：「现阶段重点工作依然是保健康、防重症，对于高质量发展还是要保持低调，不进行大范围预热是有理由的！」

——这显然错了。对于这家医院院长来说，这哪里是行业发展规律趋势洞察，完全就是自己向往理念的罗列。

在对高质量发展的理解上，曾经自以为成熟的想法，未必经得起现实考验。这些想法需要经历洗礼和打磨，才能在实践中刷新认知。除了要统合那些未经反省的「我以为」想法，还要花大力气，迭代曾经的「我以为」，更要关注标杆医院的一举一动。

在此，笔者能够理解这位院长对于高质量发展策略的谨慎，这种谨慎也会明显体现在这家医院的发展进程——自以为「前途无量」，却一直未能达到业界的高预期。

要「输得起」，这恐怕是关于医院高质量发展创新突破最公开的秘密。是否能达成，何时能达成，还要看这家医院是否有躬身入局的意愿。

2023年，是各医院进行系统性革新、探索、突破的新时期，这一步总归是要迈出的。在2022年保持低调是可以理解的，到了2023年，还保持低调，就毫无必要了。

重新审视一下，如果没有医疗服务效率的高效运转，没有多学科诊疗有效协同，医院提高重症救治率、降低病死率的临床闭环流程将会更加困难。一直这样「低调」下去，医院能力创新的桎梏就很难破解。

现在多数三甲医院的学科业务流程都浸透着「酒香不怕巷子深」的价值观，学科优势在产品和服务层面凸显优势并解决问题，但不是依靠运营。

事实上，多数医院业务均呈现着「强学科、弱运营」的态势。毕竟，「保健康、防重症」折射出的正是多学科诊疗团队在运营思路上的矛盾。

简而言之，多数医院在必须高举高打投入资源的情况下，仍然想依靠产品和服务层面的学科优势去「四两拨千斤」取胜，难度已经很大了。

换句话说，顶级医院多学科诊疗服务模式能否无缝衔接到其他医院，并批量复制，还是个未知数。

如果多学科诊疗服务模式不能成为最终解决方案，借鉴学来的就不能闭环。如何顶层设计，实现更低的管理成本，又能把更多的学科业务价值收益留在自己手中，是多数医院或将要面临的难题之一。

要解决医院运营效率低下、管理水平较差的的问题，关键就在于医院未能培育一支强大、高效、经验丰富的运营团队。一家医院学科业务产品和服务做得好并不是真的好，还得投入一定的运营资源，养成「以运营解决问题」的习惯，让运营效率高、医疗技术与价值输出结合得好。

在笔者看来，与其说医院没有考虑好运营思路，不如说医院管理层对运营还缺乏足够的重视。止步不前的主要原因之一：由于医院运营团队规模有限，又没有得到很多资源支持，才搞成了现在「高不成低不就」的样子。

但是，多学科诊疗服务也是一门重运营能力的学问：该做什么资源均衡配置？该在协同效应上投入多少资源？该把资源优先分配给什么学科团队？该如何维持用户体验和经济收益之间的平衡？这些问题均不能由单纯的产品和服务逻辑解决。

一个强大的学科业务运营团队，加上一个深度介入运营能力的操盘手，或许能解决问题。简而言之，「保健康、防重症」只有具备绝对的学科业务资源优势和价值比极高的运营能力策略，才能确保取胜。

然而，如果医院能力要在现有水平上更进一步，挑战更高的行业地位，它就要努力把运营能力提升一到两个档次；即便它不想挑战高质量，想在目前的基础上进行高效运转，运营能力也是必须提升的。解决了医院运营能力问题，学科业务产能爬坡周期将极大缩短。

南京一家三甲医院W院长则对笔者说，在目前应对感染高峰和重症高峰的两个月里，虽然医院重症患者救治工作仍处于高位态势，但已出现向好趋势。就是通过多技术突破，实现从防新冠病毒感染到防重症率、病死率救治能力的迈进。

W院长把医院系统性能力的重要性，融进了自己的语言和肢体表达里。这家医院暂时走在了前头，因为应对重症高峰体现出的医院日常运营创新，不仅对于整体医院发展重要，对于重大危机情况下的系统性能力也重要。

高质量发展不是什么高科技

高质量发展，是不少医院「仰望」的梦想。高质量发展不是什么高科技，需要长期、极大的耐心和投入，做到这些，需要遵循医疗服务含金量循序渐进的尝试，才能有持续的突破。

当然，对于高质量发展，每家医院的策略也有所不同。资源配置和业务场景缺乏适配支持，是限制医院高质量发展的主要问题。

如果从医疗健康产业的发展规律来看，只有技术自研，才能实现从跟随者到领跑者的越级。这涉及到一系列新与旧的碰撞。

在难以磨灭的历史车辙与日新月异的更迭之间，现代医院管理模式发生着重要变化。三甲医院被视为医疗服务体系创新的主力军，在高质量发展和体系化运营能力上的一系列难题目前尚未解决。以上述两家医院学科业务为例，有没有高质量发展「路线图」？要完成什么样的阶段性任务？实质性落地方案是什么？

综上，三甲医院在当前的高质量发展起步阶段，有限资源高效利用仍是业绩增长的「压舱石」，如此才能应对未来更大范围、更深程度的考验。

第一阶段，主要推动学科业务应用场景多技术路线规模化发展，满足日常临床价值导向的资源均衡配置需求；

第二阶段，从用户需求和业务痛点出发，让现有的诊疗方案研发有完全不同的思路，如何让细胞治疗、基因治疗、免疫治疗等过去看似遥不可及的治疗方案，进一步技术攻关走进现实；

第三阶段，从增加医疗资源供给、提升医疗质量的整体方向看，「以患者为中心」满足多层次和多样化服务需求，逐步从0到1的原始创新发展出强大的基础研究能力，并孵化出具有世界先进水平技术的成果，应用于临床。

概括起来说，高质量发展需要灵活性资源的支撑和保障，而运营管理能力体系是关键环节和重要推手。这意味着，在新型资源均衡配置的系统建设中，运营管理未来将从「选答题」升格为「必答题」。

做到这一点很不容易，高质量发展是重新审视医院能力与价值的分水岭。如果能突破，那么未来医院就会有很大的潜力可供发挥；如果突破不了，那么现在可能就是阶段性的顶部。

突破意味着，不能只是优化、持续改善。而是要去克服资源条件的局限，没有条件要去创造条件。未来公立医院高质量发展有标准答案吗？只能拭目以待。