在当前医保支付制度改革背景下，既往的院科两级管理需要进行多层次、多维度的精细化分析。通过对医院、科室、医疗组、病组不同维度的运营分析，了解医院临床专科和病组的运营现状，分析科室和病组医保超支或者结余的原因，才能找到并解决医院运营痛点和难点。通过运用大数据、人工智能等技术，对与床位相关的DRG/DIP指标进行分析，可以帮助医院评估在当前发展状况下开放床位的效益和价值。

为了分析医院每个临床科室床位使用效率，综合考虑各科室的CMI（病例组合指数）、病床周转次数和床位使用率3个指标，我们引入病床竞争力指数。计算公式为：病床竞争力指数=CMI×病床周转次数×床位使用率。

病床竞争力指数反映医院平均每张病床每年产出的CMI工作量，完善床位基于医保支付的效率和效能评价。病床竞争力指数越高，意味着医院床位资源配置的效率越高。

病床竞争力指数可用于指导医院病床资源调整，但也要结合多方面因素和医院实际情况综合考虑。如何将病床竞争力指数应用于医院床位资源配置？我们以一家医院的真实案例来说明。

某地市级三甲医院是区域龙头医院，开放床位2500张，目前床位使用率为88%。该院DRG费率法结算已实施1年，平均住院日为8.5天，出院患者次均费用为1.2万元，时间消耗指数为0.9，费用消耗指数为1.01，目前处于医保超支状态。

我们结合该医院2021年各科室的出院人次、实际占用总床日数、病床周转次数、平均住院天数、床位使用率，以及当地医保局下发的年度医保结算单中的DRG分组信息和对应的RW（相对权重）值、统筹地区病组平均住院天数等指标值，进行病床竞争力指数计算。经计算，该医院45个临床科室的院内病床竞争力指数均值为48.02，其中高于均值的科室有20个，低于均值的科室有25个。

为了便于医院管理者决策，我们将科室分为三类：病床竞争力指数> 65的为一类科室；30≤病床竞争力指数≤65的为二类科室；病床竞争力指数<30的为三类科室。通过分析发现，该院病床竞争力指数最高的一类科室共有12个。这些临床科室是DRG支付政策下优先增加床位、人员和医学装备等资源的战略型科室。但是，在具体调整床位数量时，还须结合医院具体运营状况、科室病种结构和学科发展情况进行通盘考虑。

案例分析一 该院省级重点专科心血管内科的3个病区，诊疗难度高且医保有结余，病床竞争力指数均处在第一梯队。从对DRG核心指标的分析可以看到，3个病区目前的运行情况优良，医疗效率指标相对较好。

结合医院年度预算增长和患者人数增长情况，我们认为，该院心血管内科可以通过进一步提高诊疗效率，“消化”来年的业务增量，无须增加病区床位数。

案例分析二 该院同为省级重点专科的肿瘤内科，其2个病区的病床竞争力指数处在第二梯队，医保有结余但CMI偏低。进一步分析发现，该科室收治的患者总权重排名靠前的病组较为集中，基本是以药物治疗为主的肿瘤化疗、靶向治疗、免疫治疗以及恶性肿瘤终末期治疗患者。这些指标提示，该科室工作量大且收治的患者能够反映其专科特点，CMI偏低是由于DRG相对权重设置对手术和操作更为“偏爱”造成的。

综合考虑医院病组结构优化调整以及医院的年度预算目标，我们认为应在维持当前医疗效率且不改变诊疗行为的前提下，适当调增这2个科室的床位数。但基于医院高质量发展的要求，肿瘤内科的一部分患者可以进行日间化疗或者门诊化疗，这就需要对床位资源配置进行进一步的细化调整。