中南大学湘雅医院院长雷光华在接受健康界「对话医院引航者」栏目访谈时，就当前「一院两区 南北两翼」协同发展侃侃而谈，比如，湘雅医院国家医学中心和国家区域医疗中心新格局发展已经形成了一系列「组合拳」，并向世界一流医院目标迈进。

而这些进展动态，能否为全国公立医院高质量发展探路先行、积累经验、提供示范，又能给中国医疗健康产业带来怎样的影响？笔者试图从以湘雅医院「一院两区」协同发展为代表的国家队医院多院区管理，究竟有着怎样的特点？格局正在发生哪些变化？学科业务价值链中各个环节还存在哪些痛点与难点？能够为医院保持良好发展态势提供哪些参考？进行一些梳理和趋势预判。

如果要问2023年最受关注医院是哪家？相信大家心中都会有各自青睐的医院。如果说「一院多区」代表了过往很大一部分三甲医院对构建良好医疗服务生态的认知，湘雅医院很大程度上加强了这种认知。

从湘雅医院「一院两区  南北两翼」协同发展目前的运营成效来看，在重塑医疗服务新格局这个重要的节点，把准高质量发展的方向盘， 既有湘雅医院长期以来坚持加快学科产品升级迭代的步伐和技术、资金投入的缘故，也是自身重点学科核心产品力日趋增强的体现。

也就是说，湘雅医院「一院两区  南北两翼」协同发展的实践方法论，是能够为行业提供一定的可资借鉴经验。但这一经验不仅是湘雅医院独有的——而是所有医院都会不约而同地加快高质量发展的步伐，同时还要面临医院经济价值与临床价值博弈的挑战。

湘雅医院高质量的协同发展至少有三大亮点：一是湘雅医院「专注做强」比「只求做大」的意识显著增强。湘雅医学创新「321」体系，侧重于解决临床疑难杂症和急危重症，着力补齐资源优化配置能力等短板和薄弱环节，在提高医学科技创新与成果转化治理能力，重点解决临床需求中一些「卡脖子」和临门一脚的技术问题，突破技术封锁，实现国产化替代等方面，具有明显优势，而且有实力成为国家队医院中具有重要决策影响力、社会影响力、国际影响力的医院。

二是湘雅医院目前有7个国家重点学科、25个国家临床重点专科，在高峰学科的建设方面，对标「双一流」大学和一流临床医学学科建设，提出了建设一流学科价值创造能力方法论清单。尤其肿瘤科、神经科一流学科对医院发展贡献持续加大，有助于推动医院专精特新发展。所有这些实力都是基于湘雅医院造就了一大批名医名家的独特培养环境，以及优化的盘活人才价值识别和甄选能力机制。

三是努力打造与医院高质量发展相匹配的，产品丰富、功能健全、技术领先、治理高效，具有「医患友好度」影响力的顶级医院。

「医患友好度」不仅有助于医院运营平稳有序，功能发挥显著提升，更重要的是医患关系间沟通理解，对满足不同层次和需求患者的推动力更大，医院领先行业地位更加巩固。

如果医院更专注于赢得业绩增长而不是赢得医患关系，那将无济于事。

近期，北京一位顶级医院背景的原院长告诉笔者，三甲医院赛道的「一院多区」建设都「处于一个快速发展的阶段」。

短期来看，最多的问题莫过于：医护力量、需求用户从哪来？长期来看，业务部署不断运营、扩容的过程，服务质量、能力、成本、沟通协调等一站式落地多维度能力的PK，俨然摆到了明面。

目前三甲医院的整体趋势如何？痛点难点又在何处？实质上，这更多还是整个医院赛道「一院多区」业务场景共同意志的表现，能否率先打磨出1+1>2的成效？依然还需很长时间的观察。

国内在实施「一院多区」发展的头部医院遇到的难点，可归纳为以下三个方面：一是医疗行业痛点明显，已多年没有明显提升，还会给医院带来一定的负面影响。同理，基于医疗行业整体承压，存量格局下的优质医疗资源扩容、业务模式创新难度提升，以及整体运营管理日益凸显客观存在的瓶颈与硬伤等因素，规模盘子如果超出了能力范围，从盈到亏，也不过是分分钟的事。

因为医疗服务本身具有的专业性强及管理难度大等自生挑战，很可能会让「一院多区」资源有效利用存在不同程度的空窗期，进而造成医疗资源浪费，拉高医院成本。归根到底，还是「一院多区」资源利用，能否在行业周期里扭得动投入产出这杆大秤？

在此背景下，如何确保高效的资源分配和运营管理，实现既要提升患者满意度，又要提升医疗质量，以期彰显医院自身的竞争实力，需要找到新的业务闭环解题思路。

具体到湘雅医院而言，打造一个跨省区域的神经病学标杆医院，预计江西新院区的开诊将对医院未来业绩增长产生积极影响，明显是以传统与现代化为经，医院战略与高质量发展有机结合为纬，二者结合升级迭代为湘雅医院协同发展的一个重要特征，更是湘雅医院打造世界一流的医学中心「国之重器」的关键所在。

换句话说，如果当规模扩张成为大医院最现实的成长路径的话，无论产品如何创新，渠道如何裂变，在现有的宏观格局下，规模体量的增长预期可能尚不明确。

且不论医疗服务实力如何，单就业务价值创新层面而言，不得不说在当前的市场环境下，难以摆脱存量时代，如果继续通过提升整体规模体量来推动业绩增长，效果可能存有争论。当然，「一院两区」有许多积极的效应，比如学科建设、人才培养等都能争取到更多的经费作为支撑。

问题是，学科建设、人才培养都会涉及到医学创新与成果转化的现实。那么，头部医院对于认定为医学创新与成果转化的突破性具体依据是什么？相关技术是否具备较高技术壁垒，与现有的医疗服务质效逐年提升相比具备何种独特优势？这些难点则更像是对业务和技术配合度的深度考量，决定了头部医院在行业持续复苏背景下，未来是否能以学科建设的创新竞争力，接住更大的机遇与挑战。

比如，众多头部医院努力探索破解医疗服务「最后一公里」的技术创新问题。以技术解决产品问题、以技术解决业务增长问题，用技术穿越发展新周期，通过一系列技术升级的关键动作，赋能业务，展现专业而强大的技术服务能力。但怎样才能更好做到「精益」与「创新」？又如何实施具体的「技术细节」呢？因为每年的「国考」都需要创造新的高峰才能达到考核标准，这样的更高要求，并非跳一跳就能够得着。

总的来说，目前实施「一院多区」的大医院都要注意避免零和博弈，避免造成分级诊疗被打乱、医疗服务供给效率低下等问题。

行业的普遍分析表明，医院重复性投资建设可能是造成供应链体系改变的关键因素之一。一个理想的状态是，医疗服务体系格局应该只有一个医疗资源均衡配置供应链。因此，除非找到减少可能进一步导致医疗资源加速分散在不同地区尤其跨省的办法，否则「一院多区」情况会变得越来越普遍，医疗行业将很难恢复到原有的供应链体系当中。无疑，这些因素都会给「一院多区」的持续发展带来严峻挑战。

具体就湘雅医院而言，在「过紧日子」的背后，凸显了湘雅医院「既要当下，也要未来」的战略逻辑。在这一方面，整个医院的业务表现可以说实现了收支结余，整体运营压力也在不断减小；如果以「增长但不经济」的发展悖论来看，医院更需要深刻探究医院经济价值与临床价值博弈的关系。

也就是说，医疗资源集聚度、城市人口活跃度、就医方式多样性、未来格局塑重性以及医护力量，是判断「一院两区」是否有效运营极为重要的标准，而这五大指标同样也是影响医疗资源扩容与调整，会否执行落地投入产出比的重要参考。

按照国家的要求，湘雅医院「一院两区」要实现「三独立」（独立的法人代表、独立管理、独立运营）。是独立供应链的压力在推动湘雅医院「一院两区」升级和发展吗？显然不是。

「三独立」更要把深耕多年医疗服务业务价值经济收益能力给续上，突破亏损天花板。更重要的是，独立性布局背后所展现出来的感知，正是呈现市场需求、掌握行业机遇并切换运营管理思路的能力精准性和有效性的机会。

综上，医疗服务本质上仍然是一个重质量安全的行业，需要更规范的运营守则来对需求用户的权益进行保障，这是医院的底层价值，一旦缺失了这部分，那建立在这之上的所有特色、所谓的差异化带来的优势都将不复存在。

对于三甲医院来说，一院多区建设与发展的布局的起点都很高，但发展之路却并不平坦。这里需要注意两个问题，一是业绩质量稳中有升，靠的是能够展现出医院构建有较强韧性的体系化运营管理能力，也是倒逼医院开始思考底层技术和标准的问题。

二是运营管理是路径而不是目的，真正的目的是为医院产出价值。如果说适度超前布局运营管理能力体系化构建，是着力推动医院管理制度、按照生产要素的运作方式来运营的决心和态度，那么，对于三甲医院而言，无论从政策、资金、技术以及现实需要等任何角度看，探索具有行业属性或专业属性的医疗服务业务价值运营，都堪称是加快助力建设体系化运营管理能力进程的助推器。

一言以蔽之，属于三甲医院一院多区竞争格局的关键时刻又到了，这里面既关乎湘雅医院，也关乎大部分兼具规模体量优势、技术实力以及强大医护实力的三甲医院，但能不能把握住诸多的业务拓展机遇，终究还是要凭实力说话。

责任编辑：亦欣

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