可以预见，国考将覆盖全国所有三、二级公立医院，而二、三级公立医院是我国最重要、最核心的医疗资源。国考将引领公立医院逐步走上现代化医院管理之路和高质量发展之路。                

医院管理人员的压力一下子就来了。在这个时代，口碑太重要了。再怎么有才华的人，也撑不住口口相传，更别提国家认可的排名了。                

2.单点思维：处于“头痛医头、脚痛医脚”阶段，哪个指标表现不佳，就集中全院人力物力，具体改善哪个指标。局部指标虽有所改善，但经常出现新问题。

3.一刀切，用绩效开路：全面压制指标，分部门和个人，用绩效考核责任到个人。虽然这种做法在管理上看似直接有效，尤其是在短期内，表现不佳的指标可能会有明显的提升效果，可以避免一事一物，但时间长了，医院就会在整体增长方面仍带来两个隐患性的根本问题：一是忽视不同主体的个体差异，二是在分工协调上造成矛盾。这些根本性的瓶颈并没有被打破。               

这些方法很容易给医院管理者带来管理困境：为指标而管理，逐渐失去了梳理医院运营管理的全局性和系统性视角。发展到一定阶段，就会出现一个天花板，逐渐失去真正突破创新的空间。                        

参加比赛，熟悉比赛规则，有一个明确的目标，“扬长避短”是取得好成绩的前提。公立医院全国考试是一场竞赛，所以考核制度是竞赛的规则。指标体系和评分规则是考核体系的关键组成部分。                

医院必须明确目的、定义以及如何计算和评分每个指标。霍尔斯认为，首先需要对指标进行分类。指标可以按照权重和得分率进行分类，建立二维坐标系，将指标分为四类，即权重大、得分率高的指标；权重小、得分率高的指标；

从指标体系来看，指标分为4个维度，但维度并不是孤立的。围绕高质量发展的目的，很多指标都息息相关。                

手术比例、四级手术比例等指标反映了学科医疗服务水平。这些指标也与医务人员的科研经费密切相关，是学科建设的成果，是一个系统性的建设工程。对于密切相关的指标，有必要从付出努力不是一天的工作。但也有独立的指标，如实验室间检验项目的数量和通过率，是相对独立的。加强管理，更容易在短时间内取得高分。通过了解指标的特点和指标之间的关系，可以提出更系统、更实用的解决方案，可以有效避免口号管理的现状。                

绩效改革任务艰巨、责任重大、影响深远。坚实的基础是进步的基石。绩效考核排名不计算，由医院管理。战略是方向，业务是基础。绩效考核不是指标论，而是通过管理改进来改进指标的结果，提高医院的质量、安全、效率和满意度。

责任编辑：亦欣

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