在“高质量”政策背景下，医院要经受住疫情的淬炼，成为糟糕环境下的“存活者”，必须清楚始终如一保持高速增长，仍旧是目前最大的难题。也就是说，吃老本不可持续，成长具有不确定性。阶梯性增长和螺旋式上升则很常见。往深了看，这不是某一家医院的问题，而是整个行业的问题。

如何大开脑洞，建立医院自己的运营管理方向和实操路径，已成为摆脱收益困境的当务之急。

首先，医疗健康产业不同领域，存在着不同的发展路径或技术路线之差异，每一条技术路线都有各自的优劣势。至少现在多数医院都想要打破部门壁垒，加强协作，整体提高运营效率；抑或都想打好医疗服务差异化，打磨具有足够优势的运营能力。

痛点凸显在加深实战度、做准运营管理定位上，要走的路，要踩的坑，还有很多。直到现在，整个行业也没有一家医院可称作自己具备了医疗健康产业各自领域能够提高医疗效率、便捷用户需求的最优解。所以说，医疗健康产业的行业壁垒还是比较高的，能做出品质医疗并非一朝一夕。

其次，医院在选择技术路线和学科建设发展路径的时候，一定要与医疗健康产业需求和自身战略方向高度匹配。基于这样一个现实问题，现今医联体、分级诊疗、日间医疗服务，都是本着提高医疗效率的原则，专注于把自己的医院业务板块产品做到极致，为用户提供不同属性的医疗服务，来满足用户需求之外的诊疗能力丰富度。

再者，医院进入医疗健康产业服务市场后，如何做产品结构调整、绩效制度创新，有益于增强医院能力的潜力？怎样做实战运营管理才能成为医院业务新增长点。

所有这些知识价值点，对于医院而言，更加需要构建自己的运营管理方向，比如，用实战结果来证明现有学科业务团队具有什么样的创新经验和积累、学科业务团队互相之间的信任，基于什么样的专业背景，在业务与运营之间的互补性、价值观和协同的关系如何、团队的稳定性如何？尤其是业务从增量转换到存量状态下。

如何发挥技术产品优势，把市场需求激发出来，带动整个业务的发展，这些都决定了医院未来能走多远。由此可见，关注医院资源均衡配置利用的格局重塑，达成降本增效运营效能进展的医院，已然步入收获期；而侧重于业绩层面善于钻营销、走偏门、蹭热点的医院，其赖以生存的运营管理高专业度底色只能越来越被稀释，尤其在行业风向标穿越周期的考验中，走捷径、所谓的逆袭似乎都是徒劳的。

医院应当关注医疗健康产业的发展重点，也是避免自身管道化的解法之一。

首先，疫情之下，医院的市场、渠道资源都是有限的，厚此就难免薄彼。值得一提的是，医院业务不随运营管理能力转变，收益现状解困很难见效，这是“降本增效”协同效应的一个核心原则。

正是基于这些痛点问题，于是现阶段不少扫描入群听视频号直播课，成为从业者为满足当下需求的最优选择。换个角度来看，视频号直播课究竟能给从业者带来什么样的价值？这是一个最重要的认知问题。

事实上，视频号直播讲解的内容，优势并不明显，也很难被不同的医院痛点诉求单独对待。比如，精细化运营优势，讲究的是业务与运营的协同效果，是医院整体业务能力的适配。而视频号直播讲解的内容，其实在很多医疗服务场景下是存在缺陷的，效果尚难以量化评估，究竟给医院实际医疗场景有多大提升，能实现到什么程度、起到的作用大不大，这都是未知数。

由此看来，视频号直播课不是雪中送炭，只是锦上添花，在整个运营管理能力体系的天花板中起到的不是核心作用，至于医院能否达成什么样的经济收益能力更是没谱的事。

其次，医院若能在调整业务方向及如何重振业绩上，做运营管理能力体系的深耕细作，有效达成业务和运营协同联动，自然有限的资源利用率就会集中。这种模式，短期内极具借鉴意义。这背后揭示的是，运营管理自始至终有着清晰的价值锚定——重新刷新需求用户对医院的价值锚定转移到品牌影响力上，而依靠这种认知印象，可以大范围释放未能满足的需求。

将来真正拉开医院之间差距的，不是谁家医院的硬件够好规模够大，而是要看业务表现具有运营管理能力可圈可点的够强，医院整体业务能力能够处于较为健康的指标水平。

如果只是看一家医院业务基本面与用户业绩表现，呈现出正相关的关系，并给予一定预期。但如果医院学科价值链不能为业绩做支撑的话，尽管业务市场仍有更多的新思路和空间可以挖掘，但不同业务场景下的营收亏损、建设性负债还会明显可见。

比如，业务营收为医院贡献的比例在下滑，又该怎样优化业务营收结构，理性客观看待收支平衡或扭亏为盈，又该如何打造或构建具有竞争力的运营管理能力体系呢？

再者，医院所期望业绩增长的潜力，并非完全是由自身业务盈利能力增长带来的。不能把医院自身管理能力蓝图勾勒得太理想，脚下的路还得踏踏实实地走。当资本市场无法再向所投资的医院输血续命的时候，唯有内部自我革新，强化医院业务运营管理创新才是正途。有问题想法子，这个方法子不行就再换一个，尤其是当变革涉及到业务模式的创新时，没什么好讳疾忌医的。

综上，在尊重保障用户体验的前提下，新建的业务增值服务，虽可提升整体业绩量，但在业务增值服务的空间缺少的恰恰是用户分层运营（就像旅客坐飞机，分为头等舱和商务舱，花不一样的价格，享受不一样的服务，其实用户都想少花钱）。

由此可见，运营管理职能部门班底与操盘手的适配性或将成为关键议题。只有操盘手与角色贴合，只有操盘手沉下心来走进角色，也只有操盘手秉持初心扮演好角色，才能够撑得起有品质、有创新的底气，带给医院的必然是大幅度提升经济运营效率的惊喜。

不同医院的知识沉淀、应用、管理方式千差万别，让医院自己去搭建一套运营管理体系能力并不现实。因此，借助第三方专业化辅导与教练团队做实操辅导与执行落地。联系（ID: GJ092653）

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。“院长说运营”智库策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。

责任编辑：亦欣

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