4月中旬，笔者聆听了多场主题为“后疫情时代，医院管理思与变”内容的在线直播。

　　现实的急迫性和压力下，三级医院书记、院长分享内容都与疫情防控成本上升(科室改建成本的增加，单位治疗成本上升)紧密相关。此外，医院运营的刚性成本逐年高企，加之受互联网流量红利到顶的影响，进一步加剧了三级医院领导的成本焦虑。

　　本文综合部分书记、院长真实客观的分享观点，再结合笔者的理解进行了一些判断分析。

　　抗疫成本巨大，医院运营压力陡增

　　首先，从几家医院分享目前的业务量信息已表明业务量恢复至疫情前的70%至80%，是2月份最低点的3——5倍。但这些信息数据背后有两个值得商榷的关注点：

　　其一，业绩量表现可谓可圈可点，却未能带来用户留存和粘性上的有所增加。

　　其二，成本高企带来的营收空缺数字较大。

　　当下，三级医院因为抗击新冠肺炎需要投入了大量成本进行医院改造，有不少是曾经被忽视的短板，比如感染科。医院针对医疗服务场景需求如何让成本投入更精细化，价值最大化，非常重要。

　　其次，书记、院长的分享都在讲以二季度为开端，怎么增加营收，却很少从成本角度来解读。这也引发了笔者一系列思考：过往传统医疗长期存在的粗放式发展、业绩驱动营收红利的动能，为何大不如疫情发生前?对于未来业绩量发展，医院是处于用户量增幅上升还是营收增幅下降阶段?

　　无论上述结果答案如何，有一点是肯定的。如果营收快速增长了，但成本增长地更快，成本影响利润，也会影响营收，医院怎么可能有利润呢?

　　也正因如此，当下院长更需要把成本控制细化作为战略维度的选择，把这个被割裂的逻辑关系梳理顺才能达成执行上的连接。尤其是对于已经“中过招”的医院而言，采取高质量低成本战略措施则显得尤为重要。

　　再者，从现实看，医院书记、院长们的焦虑除了来自一季度业务增速放缓、业务收入下滑、防控成本增加诸多因素外，更大的困惑是如何从医院基本盘的成本控制的细化处着手。笔者建议，应该从更为多元化的管理手段来切入，让其成为医院管理的主要构成。

　　医院高质量低成本可持续发展意味着什么?

　　首先，上海交通大学医学院附属新华医院潘曙明副院长认为，综合实力极强的三级医院更应该聚焦高质量低成本可持续发展，且逐步成为医院的工作重点。专科优势比较显著的湖南省肿瘤医院院长，更加专注的则是医院发展质量和内部治理问题。武汉协和医院张书记提出，现在三级医院存在的诸多问题清单里，优先级最高的、急于解决的问题也是成本控制下的提质增效。

　　从院长们热衷业务营收关键词来看，成本控制与提质增效已经是当下大多数医院最关心的问题。

　　客观而言，成本控制与提质增效是一项需要大量技术投入、长期运营的工程。比如：现有医护人员绩效支出占比医院总收入多少?怎样平衡医护绩效需求?如何量化医护工作强度?技术复杂度、风险暴露、治疗效果、患者满意等诸多指标的绩效考核维度如何平衡?日间手术开放，以及跨科室之间的绩效总额预算控制如何平衡? 医护人员在提供优质服务和进行成本控制之间如何平衡?业务量与精准医保和精准绩效考核的契合点应该在哪里?

　　不难发现，不少指标费时、费力、费钱，而重新制定考核指标是一项需要推倒重来的系统任务。但事实上，各家医院医疗资源有限。提质增效不是简简单单的医院管理刚需，最核心的还是在于提高资源的配置效率和利用效率。

　　做好医院高质量低成本发展的关键是什么?

　　第一，医院高质量低成本可持续发展，要先找到清晰定位。定位就是坚持尽力而为、量力而行的理念，遵循医疗资源只是加法，优质医疗服务产品力才是王道的原则。展开来说，就是优化结构、向内挖潜，盘活存量、用好增量，提高技术优势的指向性、精准性、有效性，通过超预期的医疗服务体验提高用户的粘性，从而带动长久营收的增长，确保医院高质量低成本发展的可持续。

　　第二，医院领导要洞悉大势，与时俱进，勇于尝试不设限。只有站在这样的高度，才能更好地理解成本控制。须知，相比资源整合、医疗服务产品，成本控制虽不属于灵活务实、持续创新策略，但一定能为医院低成本可持续发展，积累运营效率数据，从而为医院成本控制带来持续性的创新源泉。

　　第三，从资源互补角度看，这次武汉抗击新冠肺炎成效非常显著，就是得益于危重症救治综合诊疗解决方案措施给力。这些三级医院的书记、院长，都经历了疫情大考、又度过艰难的一季度，至今还在防控工作第一线，分享丰富经验，本身就表明他们有医院治理勇气，经得起考验。

　　医院风控战略需要打好成本控制细化组合拳

　　首先，风控战略实施重点是在稳中求变的基础上，梳理清楚医院成本明细，比如，固定资产成本，行政管理成本、人力资源成本，科室成本、药品购销成本、后勤服务运维成本、绩效运营成本整体框架等。把这些逐项细化出来，找到这些分成本的控制点，通过严谨的量化分析，制定出医院所追求的低成本衡量标准，再进一步落地。举个例子。科室成本包括构成成本、业务项目成本和病种成本等。这里需要强调的是，低成本细化的每一个动作都有两层目的，一是谨慎细微，二是强力推行。大多数医院目前的尴尬之处在于“挤牙膏式的改进”——虽然频繁，但无法从根本上改变目前成本高企的困境，而这种改进隔靴挠痒，效果不明显。

　　其次，成本控制细化闭环的考验院长及其职能团队财务CFO(首席财务官)成本预算结构设计能力和团队成员单兵能力。具体地说，医院财务部门是对医院总的业务进行规划和设定战略发展目标，并分配给各业务线相应的资源和基础设施、制定其对应的业绩考核指标，采用低成本开支来获得目标预定的业绩效益，从而能够保证高质量高标准地完成诊疗护理工作。

　　最后，站在医院运营的角度，水面之下的投入理应“适可而止”。而追求高效的低成本管控更真实和可预期。围绕核心的医疗需求、用户价值创造与学科品牌长效建设，医院终会迎来回报。(郭俊)

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