超60%店铺单店年产出300万，双11线上线下全渠道销售额近500万。面临“老字号正以每年5%的速度消失”和“线下实体渠道举步维艰”的双重压力，作为百年老字号的天津鞋服企业，老美华2021年打了一场“漂亮仗”。这些成绩，都是在老美华转型老年市场的前提下取得的。

关于老字号转型，我们曾经写过多篇文章，建议老字号把品牌运作的重心转移到中老年人身上，而不是盲目追随渐行渐远的年轻人。老美华的转型，再次印证了我们的观点：老字号转型老年市场，前景可期。

当然，战略转型的过程必然伴随一系列战术的调整，在2021第六届中国老年产业商业创新大会现场，天津老美华品牌总经理张佳林从战略和战术的角度拆解了老美华转型老年市场后的一系列探索。

这些经验除了对老字号企业的转型来说是宝贵的“弹药”，对于不少全渠道运营的老年消费品、零售企业而言，同样值得学习。

这三点分别是解决用户持续增长的精准有效性、用户触达体验的效率成本，以及用户转化复购的效率成本三个问题。

从品牌的角度来讲，我们希望能够做到用户洞察。从产品的角度来讲，我们希望能够做到产品场景化和服务差异化。从运营角度来讲，我们有三个观点：

首先，从品牌策略角度来看，我们是以经营用户长期价值这样一个视角来规划整体的品牌策略。

大概在三四年前，我们开始启用一个战略分析的SWOT工具，将品牌、渠道、产品、服务、团队这些企业内部视角与人口、周期、资源、政策等外部产业环境相结合，做了一个SWOT评估，决定转型做老年鞋服产品。

基于这样一个评估，我们认为需要把品牌的护城河做得更深，护城墙做得更高，在我们比较弱的地方，要开始尝试做一些市场性的工作，并结合老年产业发展的节奏控制自身节奏，这样才会走得更稳。

下图是我们近半年的用户数据走势。

蓝色柱状是会员，到今年10月份有50万人。绿色这条线是沉淀在抖音、公众号、视频号等平台的粉丝，粉丝属性的用户在整个系统里大约有40万人。黄色线代表的是我们用企微、社群等运营工具无线触达的好友。

所有的这些数据都在持续增加，这得益于我们今年10月份进行了一次系统的升级，通过数据打通各个板块之间的运营。

上图是一些用户数据，左上角是用户性别分布，我们的用户百分之七十几是女性用户，从年龄上来看，30岁-35岁、35岁-45岁用户占比55%。

这其中有一个问题：我们是面向老年用户的品牌，为什么一半左右的用户年龄在45岁以下？这个我稍后解释。

下方是用户的一些购买数据，我截取了大约180天时间里会员的复购频次、复购周期和复购客单价。从中可以看出，我们整个用户运营体系里存在着明显的二八法则，20%的高价值用户贡献80%的业绩产出。

在用户运营上，我们现在主要在做两件事情：一是新用户的高效增长；二是老用户里高价值用户的复购。

我们用户里百分之七十几的女性，实际上是由两个群体构成的：一个是我们产品真正的使用者——妈妈或者75岁以上奶奶；另一个是为她们购买产品的女儿或者孙女。

这就解释了，为什么我们的用户年龄标签里，一半用户在45岁以下。

从我们目前跑出来的数据模型来看，大约60%的业绩贡献来自于子女代买，而非老年人自己购买。

子女代买所产生的复购和客单价比老年人自己消费更高，这也跟我们所采取的用户运营策略有直接关联。

我认为会员运营本质上是对用户标签进行周期性分层分级管理，如果做会员运营时，不对会员分层分级，那么无论基数有多大，依然找不到其中20%的高价值用户，也没有办法做差异化的运营。

而会员运营的核心指标则是单客长期价值（LTV）。

关于运营策略，我们有三个观点：

观点一：用户在哪，我们的渠道就在哪，要做到全场景触达用户；观点二：用户希望被关注，但不希望被打扰；这里对品牌核心能力的要求是既能链接用户，又不给用户造成过度的骚扰，这需要一套工具和运营模式来解决。

大家都知道，微信现在增加了很多用户保护的功能，例如折叠群功能，对品牌来讲这个功能比用户退群的风险更大，过去用户退群我们是知道的，现在用户如果折叠了群，同样看不到群里的内容，而我们在后台并不知道用户已经不在用户池了。所以，如何做到让用户感觉到品牌在关注他，又不打扰他，其中的度需要非常高精准的把握。这里的核心能力要求是用户洞察，我想跟大家分享一下：什么是用户没想到的我来做。

在我们的零售终端店铺，我们面向年长用户建立了一套标准化服务体验流程，上面是一些实景照片。

这些服务并不算我们的原创，日本很多零售店铺由于服务人员是老年人，同样会做许多顾客体验式的服务。

大概从2016年开始，我会带我们所有零售店铺的店长去日本考察服务，曾经考察过日本新干线一个奇迹7分钟的卫生清扫服务，这个经验告诉我们要强化企业内部标准化服务的SOP。

大家如果有机会去我们的企业和店铺参观，会看到我们的试衣间与一般服装品牌不一样，这些细节我不说大家未必会注意。例如：我们试衣间门的开口比大多数服装品牌门的开口更宽，一般在70-80公分之间，我们做到了90-100公分。为什么？因为有些顾客是被子女推着轮椅到店购买产品，他们在试一些服装产品时需要进入试衣间，如果试衣间的门只能够容纳正常人出入，轮椅很难推进去。

为了照顾老人，我们的试衣间空间也设计得更大。一般是1.2米×1.2米左右的空间，我们做出1.4米×1.4米的空间，还设置了适合老人身高的座椅、扶手等等。另外，我们都知道，天猫上购物可以享受7天无理由退换货服务，我们则推出了线上线下30天无理由退换货服务，这可以说是不计成本的考量。因为对于服装和鞋这类产品来说，30天可能很多时候已经被顾客穿着使用过了。

之所以推出这个服务，源于我们的生意里60%来自子女代买，子女买给父母以后，产品寄到老人家中，他们可能不会马上打开使用。如果仍然实施7天无理由退换货的政策，很有可能老人过了7天才开始使用，这时他们发现问题就没办法退换，所以我们自己把时间延长到30天，类似的细节还有很多。

接下来再讲讲我们的市场布局节奏，我们其实没有提出一个明确的目标，例如五年做到全国什么水平等等，但是我们有自己的市场布局节奏和策略，主要从五个方面思考：

1.哪些市场适合品牌深度进驻？

我觉得在决定什么时间进入什么市场，做多大以前，一定要先想好哪些市场适合自己的品牌。

2.单一市场可以容纳多少店铺？

我们现在在天津打造面向国内二三线市场的模型，在这个区域内大概开了80多家店铺，我们一直在思考，单一市场到底可以容纳多少店铺？

3.什么业态店铺适合老年品类？

我们注意到，不管是日本还是国内，整体趋势都是顾客正在朝着业态更丰富的购物中心转移，我们也在尝试各种业态的店铺。

4.多大面积店铺匹配哪些商品？

店铺面积的建构，匹配哪些品类，也需要思考。

5.多少坪效可以支撑店铺盈利？

做零售的朋友都知道，一家店铺的好与坏，最终都是坪效衡量，坪效跟所有投入的成本和产出有直接关联。

结合我们多年在零售行业的经验，以及这几年转型老年鞋服品类的探索，我们打造了一个5-4-3-2-1全渠道运营模型，对应的分别是：

5类店铺：社区店+旗舰店+百货店+Mall店+奥莱店；

4种渠道：实体店+货架电商+直播电商+社交电商，将线上与线下融合；

3项指标：GMV+ROI+LTV，用这三套指标监控我们的5类店铺和4种渠道；

2套打法：公域流量获客+私域用户运营，实现用户增长和用户复购；

1个价值：用户长期价值，我们希望整个生意的闭环是用户长期价值，目前主要通过单客用户价值评估前几项的业绩产出。

总体来讲，过去我们90%的店铺分布在类似于日本东京巢鸭街这样的街边，经过这几年模型的打造，现在做到了店铺业态全覆盖，包括奥莱店。

而未来，我们认为整体消费群会朝着体验更好、业态更丰富的购物中心这样一个渠道转移，所以2021年我们的新开店里，购物中心店铺基本占据了一半以上的比例。

当然，购物中心的运营成本和管理模式与社区、街边专卖店有很多成本结构上的差异，这背后也会面临很多运营策略的变化。

在天津，我们60%以上的店铺单店年产出可以做到300万，最理想的面积其实是80-100平米，但我们在购物中心的店铺全部是200平米以上，这跟购物中心的店铺面积分割有关。

至于渠道覆盖的密度需要多大才能做到这样的店效和坪效，我们有一些市场密度覆盖的测算标准及店铺选址模型。

明年，我们会持续覆盖天津市场，理想情况是超过100家店，在这个区域里，我们也会测算哪些商圈、社区是空白地带。

产品策略上，我们采取的是多品类、多场景覆盖的策略。原有的年龄界定是70岁老人穿什么样的服饰，50岁老人穿什么样的服饰，这一界定现在已经不清晰了。

很多70岁老人的心理年龄只有50多岁，如果他的身体机能下降的不明显，那么他的活动场景跟我们过去理解的70岁老人是不一样的。现在老人年龄越高，社交场景会比原来更多，所以我们的产品线、价格带也是根据老人的活动空间、社交场景来界定。

对于进驻的品牌，我们有这样四个要求和标准：

一是我有的，你没有；

二是你也有的，我希望对我的用户来讲更值；

三是你也值，我希望能为他们提供更多方便；

四是你也方便的话，希望能给到用户更多的放心。