DRG/DIP医保支付方式改革三年行动计划表明,DRG/DIP未来将全面覆盖所有医疗机构。支付制度的变化，对医院的战略定位、学科建设、效益增长、绩效分配等都提出了新的要求，尤其绩效管理是医院管理工作中的关键。

为什么说医院需要绩效管理？

对于医院来说，绩效管理是医院战略落地的载体，是构建和强化医院文化的工具，也是医院价值分配的基础，更是提升医院管理的有效手段。要保证医院持续健康发展，必须将发展战略、优秀员工与精益运营有效地集合，而三者结合的关键在于“医院整体效能和员工绩效提升”。

绩效管理和薪酬分配的目的绝不仅仅是对医院已有的“蛋糕”进行切分，或是为这种分“蛋糕”的方法提供依据，而是通过分“蛋糕”的方法和依据使医院将来的蛋糕做得更大。

医保支付方式改革下医院绩效管理的核心要求是什么？

医保支付方式改革下医院绩效管理的核心要求可体现为：“两切断、一转变、八要素”，“三个倾斜”。

关键：绩效分配要打破定价约束，在医院内部建立一套与医院发展战略相匹配、体现医务人员劳务价值的分配导向。

现行医院常有的绩效考评方法

目前医院常用的绩效考核方法有以下几种：

以科室成本核算的绩效考评方法；以工作量为基础的绩效考评方法；以学科发展为目标的绩效考评方法；目标管理费（MBO）、关键指标考评法（KPI）、360度绩效考评方法；平衡积分卡绩效考评方法；基于RBRVS（或DRGs）的医院绩效评估暨分配方法；福建三明绩效考评方法等。

很多医院想要单纯通过DRG建立院内的绩效考核系统，在笔者看来这是有一定的局限性的。由于医院业务类型比较多，管理人员的职业化水平也有待提高，一种工具难以全面覆盖以及合理使用，虽然DRGs可以从能力、效率和质量三个维度去进行考核，但覆盖范围有限，不能用于门诊与医技科室，只适用于有床位的临床科室和医院评价。应当综合应用绩效管理的基本原理建立绩效考核指标体系，指标体系的获取应综合应用平衡积分卡、KPI、目标管理等管理工具去推导，这样更容易构建完整的绩效薪酬支付模式。

在医院绩效薪酬体系的具体设计上，原四川大学华西二院总会计师张进教授分享了三种方式：

绩效管理分配实践具体实操

不同科室之间在具体的绩效分配过程中应该采取不同的绩效考核模式，从以下几个典型科室进行说明：

临床科室在职医生的绩效考核与分配主要是基于科室的工作量贡献，其中包含基本工作量（如门诊人次、出院人次、床位占用日数）以及具有科室特色的工作量（如手术人次、科室治疗项目数量等）。经方案设计，医院各科室基本业务量的计算方案相统一，即相同项目（如门诊人次、出院人次、床位占用日数等）的单位工作量绩效分配值一致，保证了绩效分配方案的公平性和客观性，体现了多劳多得的分配原则。对于临床科室具有治疗操作的特色业务量，按照价值点数法进行绩效分配，鼓励临床医生提升服务量的同时偏向治疗性的医疗服务量，改善患者的整体就医体验，体现优绩优酬的分配原则。

急诊科室临床医生的绩效考核与分配主要根据其人均工作业务量，业务量统计包含普通急诊人次和抢救室急诊人次，两者按照一定的比例进行换算后统计，当急诊临床医生人均工作量低于既定的数据时，按照既定的人均奖金进行分配，保障急诊医生因专业特殊性而引起绩效分配过低现象的出现，当人均工作量高于既定的数据时，按照一定的比例上浮人均绩效分配数额，以提供临床医生的工作积极性。

麻醉科的绩效分配是根据科室完成的麻醉例数及复杂和风险程度计算确定，参照运用价值点数法进行分配，麻醉科根据业务类型及风险复杂程度确定不同麻醉业务的点数值，财务绩效部门根据医院可分配人员经费额度及临床科室横向水平比较，麻醉科绩效分配数据即由麻醉业务点数值与点数单位价格相乘所得。

儿科医生的绩效考核与分配主要根据其人均工作业务量，实现同工同酬，同时引入引入专科考核指标，如新生儿体重、月龄、患儿PRISM III评分等，根据收治病例的疑难程度进行加权。

基于RBRVS评估系统对行政后勤人员绩效考核与分配。科学合理定岗，根据每个岗位的工作内容，制定岗位职责，选取能够量化的指标进行考核，对于一些无法量化的指标，采用定性原则，根据程度进行分级，真正做到统筹兼顾，公平公正。进行“一岗一考核”指标与岗位的联系越紧密，考核结果越能充分反映每个岗位人员的工作状况。

责任编辑：亦欣

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