渤海之滨，津门故里。在天津河北区，有一家90余年历史的老牌医院，最开始它是一家铁路医院，曾经隶属于北京铁路局，2005年前后转入天津市卫生局成为如今的天津市第四中心医院。

田红军是医院的党委书记、院长，大约两年以前，在一个特殊的时间点，他来到了这家医院。当时的处境非常艰难，医院举债运行，中青年骨干医生流失严重，余下的员工也是心灰意冷，非常迷茫。医院上下一盘散沙。从医近30年，田红军感受到了前所未有的压力。他平静下来，捋顺思路，开始尝试着改变局面。

昔日的至暗时刻

公开资料显示，天津市第四中心医院始建于1930年2月，前身是北宁铁路天津医院，建国后改名为天津铁路中心医院。1994年，医院通过三级甲等评审，2004年8月整建制移交天津市卫生局，改称天津市第四中心医院（下称「四中心医院」）。目前有床位880张，是天津市北部区域医疗中心。

在上个世纪计划经济时期，医院服务于铁路职工，而在社会主义市场经济时期，医院作为大型公立综合医院，大门向公众打开。

世纪变迁，人事几番浮沉。2019年11月，田红军接受组织安排，调任至四中心医院担任党委书记、院长。那是一个很平常的上午，当时他正在外地开会，接到了委里领导的电话，要求他下午3点前赶回去。到了之后，告诉了他这一调任决定。

在后来的新闻报道中，曾有这样一段描述，让人记忆深刻，也充满想象。「2019年他服从安排，临危受命，义无反顾地投身四中心医院的熔炉……在医院最困难的时期，稳人心，谋发展……」。临危受命暗示着医院似乎发生了不平常的事情。「那时医院正处于水深火热之中。」医院员工告诉健康界。

领导班子可以换，但要想扭转医院当时的局面，却是非常不容易。据前述员工讲述，那时很多中青年骨干员工辞职，带来的负面效应很大，收入也少了。回忆起这段经历，田红军感慨道，刚过来的时候，员工对领导班子普遍不信任，人心涣散。「人员流失特别多，一年里医生护士走了几十人。」但他做好了心理准备，要带着医院走出困境。不过，很快又发生了一件大事。

疫情大考，压力重重

2019年12月，新冠肺炎疫情在国内暴发，到2020年年初，波及多个城市。同年1月，天津动车客运段出现了聚集性感染事件，其中确诊的多例新冠肺炎患者均为天津动车机务段的职工。这之后，疫情迅速在机务段里传播开来。因为四中心医院前身是铁路医院，所以铁路职工还是习惯到这里就医。田红军称，医院前前后后共收治了12名铁路相关的新冠肺炎病人。当时正值农历春节期间，疫情暴发后，全院就开始了7*24小时连轴转的工作。「大年初二我们就全员上岗了，领导班子在医院连续住了20多天，基本上就没回家。」他说。

考虑到当时的严峻形势，四中心医院建议立即封锁铁路机务段办公楼，对疑似密接人员进行隔离观察。医院本身底子薄，新冠肺炎疫情的突袭，给四中心医院又添阴云。内部员工告诉健康界，「知道我们医院收的是新冠的病人，快递小哥都不敢来了。电话坏了，也没人敢来维修，病人就更不敢来看病了。」

田红军表示，为了抗疫，医院拆了两、三个病房，合并作为留观病房，感染科病房和发热门诊诊区均按照“三区两通道”的感控要求重新设置。经过一个多月的奋战，疫情逐渐平稳，医院工作也开始恢复正常，尽管业务上遭受一些影响。

困中求变，温和变革

疫情最困难的时候过去了，田红军开始谋划着医院接下来的发展。通常来讲，空降管理者到了一家新的单位，面临的首要问题就是「人生地不熟」的局面。在他看来，个人能力是一方面，另一方面是如何带动大家共同朝着想要的目标前进，发挥出每一个人的积极性、主动性。

「实际上你是个陌生人，大家对医院的了解比你多得多。」田红军表示，所以要多听员工的声音，且要会听，有自己的判断力。上任后，他开始深入基层，大量调研，组织科主任群体、不同党派、年轻骨干等各个层面的座谈会，每一场他都会亲自参加。私下里，也会和医院中层、基层员工交谈，倾听他们的意见和建议。这样密集调研了3——4个月，让他对医院情况有了更深入的了解。针对员工反映较多的问题，开始一步步进行调整。

为了安抚员工的波动情绪，医院工会在多个科室建立了「职工小家」，关爱员工；对50多个中层岗位管理者进行调整，有升有降，能者上；建立健全医院各项工作的管理和规章制度，做到凡事有法可依；对医院进行清产核资，使「一锅粥」变成「一本账」；更新陈旧的设备、设施，保障临床诊疗工作顺利开展；增加绩效的激励性因素，规范考核标准，创造简单透明、多劳多得、优劳优得的环境。

「慢慢地，大伙儿都想干活了。原来手术科室都不太想做手术，现在三、四级手术、微创手术的量也提高了。」最重要的是，员工对领导班子的满意度从此前的50%提高到了80%以上。田红军补充说，尽管目前仍有负债压力，但该投入的还是不能少。对于调整期的阻力和矛盾，田红军强调，管理的要义在于真诚。

「不管是当医生还是做管理者，你对一个人好不好，他都能感受得到。如果你真诚地希望他好，也能把医院发展的利益和他的利益结合，那么他就不会那么抵触。如果你只想达到自己的目的，不管不顾，那就很危险。」

管理上要注重细节，注意沟通的方法。相比于新领导上任后大刀阔斧式的改革，田红军更认可温和渐进的形式，所谓「润物细无声」。他认为，当员工不太认可你的时候，如果你做一些太过激的行为，很容易激化矛盾，反对得更厉害。「最终目的是把事情做成，温和的方式副作用更小。」

在选人、用人方面，他善于盘活存量人力，核心观点是「用人所长」，合适的岗位安排合适的人。大概用了一年左右的时间，医院秩序回归到了相对平稳的状态，尽管目前仍处于调整期，但力度已明显放缓。

「二次创业」，穿越竞争丛林

天津毗邻北京，后者综合医疗水平更发达，对周边地区的「虹吸效应」明显，患者外流现象较为普遍。有受访者告诉健康界，相比于大型综合医院，天津的专科医院发展更好一些。在这种竞争环境下，三甲综合医院更要狠下功夫，建立自己的学科优势。

作为天津北部的区域医疗中心，四中心医院的耳鼻喉科、心血管内科、骨科发展较好，神经内科的静脉溶栓数量，在全国所有医院排名位居前十。田红军的专科领域是精神医学，来到四中心医院以前，他一直在天津市安定医院工作，从科主任到副院长、院长，再到党委书记，有近30年的从医经历和18年以上的管理经验。结合自身专业，他在四中心医院建立了精神科重症加强监护病房（PICU），专门收治躯体疾病较重的精神病患者。

为什么要建PICU病房？田红军解释称，对于各类严重躯体疾病伴发的精神疾病，精神专科医院无法收治，而对于精神症状较重的患者，综合医院受限于管理因素，也不敢收治。综合医院虽设有精神医学科，但主要还是针对失眠、焦虑、抑郁、躯体症状障碍等轻症患者，病床数量一般也相对较少。为了解决这几方面矛盾，给区域内患者提供更好的服务，田红军决定把精神医学科做强。

健康界了解到，四中心医院原本建有精神科及病房，但没有PICU病房。受限于成本效益，精神科病房在2016年被取消。田红军是医院精神医学科主任医师，同时也是天津市医师协会心身医学专委会主任委员。

从布局未来角度讲，「心身同治」正作为医院发展的特色。他认为，「除了身体要好，心理健康也要跟上。综合医院有大量的心身疾病患者，如糖尿病、高血压、冠心病、胃溃疡、各种过敏症、癌症等都需要心理方面的诊治。」

实际上，很多疾病都需要心身同治。以常见的几种慢性疾病为例，患病的前提是患者本身有相关易感基因，在此基础上如果再有压力，生活不规律、饮食无节制、缺乏运动等问题，那就会导致身体功能紊乱。糖代谢节律一旦紊乱，就是糖尿病；血压、血管的波动节律紊乱，就是高血压；血脂代谢节律紊乱，就是高血脂；尿酸节律紊乱，就是高尿酸血症及痛风。

值得一提的是，这其实是医学当中的心身理念。早在20世纪30年代，美国就确立了心身医学体系，麻省总医院是首批建有心身医学病房的医院之一。之后，会诊联络心身医学（CLPM）发展起来，精神科与其他临床科室的联络和协作逐渐增加。

「在麻省总医院，每天早上查房时，每个科都会有精神科医生和心理治疗师跟着，提供必要的心理治疗。」田红军称，糖尿病、癌症等都属于心身疾病，是基因加上压力导致，如果不管压力的因素，只治疗病症本身，效果会大打折扣。

在「十四五」规划中，四中心医院将强化精神疾病防治和心理健康促进工作，推动精神医学科、心身医学门诊建设，开展重点人群心理健康工作，建设睡眠医学中心。同时，医院会充分利用精神医学学科优势，探索开展心血管疾病、糖尿病、肿瘤疾病等慢病患者教育和心理干预。

医院同样重视科研工作。科教科科长方涛告诉健康界，科教科通过多种举措，调动职工科研的积极性和创造性，做好科研项目的解读工作。2020年无论是论文发表还是获批的课题数量都是前三年的总和。

虽有90余年的历史沉淀，但对四中心医院来说，如今更像是「二次创业」，医院的远景奋斗目标是「百年百强」。

危机中有新机，变局中开新局。「任务很艰巨，但大家还是挺有信心的，在努力。」田红军笑着说道。

【采访侧记】

天津市第四中心医院的行政楼是一栋白色的小楼，原来是医院里的第一个病房楼，建于1936年，充满历史感，就如同走在天津市区的街道上，随处可见的历史建筑。

田书记给人的第一印象是亲和力好，讲话真诚。他说自己读书时，就对人脑、人的意识和思维活动特别感兴趣，本科毕业就主动要求去安定医院工作。

随阅历的增加，他的管理风格也发生了变化。35岁时，他是安定医院的副院长，当时曾有员工评价他的性格是「温柔如天使，凶狠如恶魔」。如今，大家会评价说，「田书记还挺儒雅的」。

「管理上凶的一面已经没有了，保留下来的，可能就是做事比较果断吧。」田红军说，重要的是把事情做成，既然温柔就可以成事，为什么还要凶猛呢？

责任编辑：亦欣

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