成本为王!全员目标年薪(OKR)!晋江市医院晋南分院轻装上阵,活力迸发!
- 作者:宋攀
- 来源:县域卫生
- 发布时间:2021-12-27 11:52
成本为王!全员目标年薪(OKR)!晋江市医院晋南分院轻装上阵,活力迸发!
【概要描述】疫情背景下,一批县域医疗机构在生存线上挣扎,医院运营压力加大。晋江市医院晋南分院新任院长到来后,通过绩效薪酬改革和降低物化成本,医院在半年多的时间内,卸下包袱,轻装上阵,活力迸发。
- 作者:宋攀
- 来源:县域卫生
- 发布时间:2021-12-27 11:52
晋江市医院晋南分院
01
成本为王
晋南分院地处福建晋江南部,辐射周边服务人群超过50万人,内涵建设领先众多内陆县域龙头医院。早在2013年,医院便通过“二甲”评审。2017年,又通过JCI国际认证评审,医院也因此成为福建省首家通过JCI认证的二级医院。然而,近两年来,由于疫情影响,医院运营遭遇瓶颈,持续发展动力不足。
新任院长尤夏洪的到来,为医院运行能力提升提供了新的契机。今年44岁的尤夏洪,曾任晋江市中医院副院长,分管过公立医院绩效管理,对公立医院绩效管理有一定体悟。
晋江市医院晋南分院院长尤夏洪
至今,尤夏洪十分赞同的一大治院法宝是,绝不轻易招人。大凡手底下有人反映“缺人”,医院都会评估其工作量,以此评判“缺人”的背后,究竟是因为流程不够优化,妨碍了人力资源价值发挥,还是团队工作量真的超负荷。医院管理中关于成本控制的理念就深深地埋在了尤夏洪的心田。
尤夏洪告诉记者,为了降低医院物化成本,晋南分院从采购、使用等多个环节共同发力。在采购环节,为进一步提升医院廉洁水平,医院进一步强化了分权制约。即,在医院层面成立专门的“后勤保障部”,实现“管事”与“管物”的分权而治。即, “管事”部门提出对“物”的需求,再由 “管物”部门组织实施,实施后再将物交给“管事”部门,尽可能避免管事部门自己提需求、自己论证、自己采购等监督制约不足的情形。
值得注意的是,药品、耗材是医院物化成本的大头。为降低药品成本,晋南分院加强了在政府平台的采购管理,即,坚持在政府平台上采购药品,并尽可能选购价格较低的药品。“政府采购平台上的药品,其质量肯定都是过关的,效果是有保证的。” 而对于医院其他零星采购项目,医院将每个项目集中到一至两家,以此达到物资集中采购的目的,增强对供应商价格谈判的筹码。耗材方面,医院也组织对耗材商进行重新遴选。
在使用环节中,晋南分院通过成立物资调配中心,加强集约、共享管理,促进物资周转等措施,提升物资使用效率,节约医院流动资金。实践中,医院加强库房管理,通过设定科室各类物资最低库存量和最高限量,在保证临床需求的前提下,最大限度减少库存物资量。
物资调配中心
在尤夏洪看来,集约管理、共享使用是降低物化成本的有效举措。他形象地解释:“比如说,原来有10个病区,每个病区需要配置两台心电监护仪,按照科室分散管理的模式,医院总共需要配置20台。但实际上,20台基本不会同时使用。而按照统一调配的思路,医院层面可能只投放10台,大家共享使用,等需要换时,再启用另外10台,以此同时达到延缓设备使用周期的目的。”
全员目标年薪
为了提升医院人力资源效率,进一步彰显公立医院公益性,晋南分院还对绩效管理体系,进行了彻底的改革。改革的措施便是启动全员目标年薪制。
尤夏洪告诉中国县域卫生,晋南分院全员目标年薪的突破性的地方在于,以岗位能力为分配导向,医院所有工作人员按岗取年薪。除临床医师考虑职称因素外,其他人员全部以其所在工作岗位,获取年度薪酬,不再考虑职称和编制因素。以护士为例,岗位分为管理岗、骨干岗和一线岗。骨干岗和一线岗数量,按照“二八定律”分设,骨干以上岗位实行公开竞聘,一线人员岗位兼顾考虑服务年限以及工作区域,如急诊、住院和门诊等。每个岗位对应一个薪资标准,如此一来,弱化了编制和职称因素的制约,彻底解决了高职低能问题,同时,也基本实现了同工同酬。
设定岗位年薪后,为避免出现不劳而获的投机心理和大锅饭心理,医院也会针对各类人员,分别设定院部关键指标和个人关键考核指标,并与年薪挂钩。目标年薪获得以员工圆满完成医院年度目标为前提。例如,对骨干人员,基本年薪占50%,院部指标完成情况占25%,个人核心指标完成情况占25%。值得注意的是,与业内常见的绩效工分制采用KPI(key performance indicator,关键绩效指标)考核不同,全员目标年薪的本质是OKR(objective and Key Results,目标与关键结果),考核指标更加精简。实施起来,不需要强大的信息技术和管理团队作支撑。
在晋南分院,针对各类岗位的院部指标一般为5~8个,员工关键指标在5个以内。实施起来,非常轻快,不需要强大的信息技术和考核团队作为支撑。例如,医生群体的核心考核指标是医务性收入、药占比、单病种收治率,医疗安全。护士主要考核成本控制。“通过关键指标的设定, OKR可以实现让医务人员自己管自己。”尤夏洪直言。
03
患者满意第一
有国内著名医院管理者说,一位优秀的公立医院院长,总是要协调好患者、医务人员、政府,三者之间的关系。在尤夏洪的心里,这三者的顺序排序是“患者满意、员工幸福、政府放心。” 只有患者满意了,老百姓才会用脚投票选择医院,进而医务人员会幸福,最终达到政府放心的目的。
“患者永远是医务人员的老师。” 尤夏洪说,为践行以患者为中心的文化, 5月5日,晋南分院出台了医院投诉管理规定。规定明确,如果医务人员因院内流程及诊疗质量问题投诉,医院会进行商榷核实;而如果是因为沟通、服务,院部会直接进入处罚程序。“没有一个患者是为了投诉医生而前来看病就诊的。但医务人员可以有一千条甚至一万条的辩解借口。”尤夏洪介绍,医院对被投诉医务人员的处罚,经济方面只是象征性的,最严厉的,则是让医务人员在全院职工群里写一封检讨书。自实施以来,患者投诉率大幅度降低,满意度持续提升,近几个月基本实现“向上零投诉,院内少投诉”。医院在2021年的全省患者满意度问卷调查中,位居全省第20名,泉州地区第5名,晋江市第1名。尤夏洪感慨地说:“严格要求,而不是放纵,才是对一个团队高度负责的表现。”
责己以厚,待人以丰。相信,秉承着这股严于律己的精神,医者仁心的情怀,晋南分院“诚信、廉洁、满意”的医院发展之路必然越走越宽阔……
责任编辑:亦欣
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