公立医院内部绩效考核是医院日常管理的重要手段，在辅助医院战略实施、提高医院运行效率、改善医院管理质量、提升患者满意度方面均发挥着重要作用。但内部绩效考核涉及面广、关注度高、政策性强，关乎每个医务人员切身利益，导致公立医院在内部绩效考核时面临诸多问题与挑战，迫切需要谋求解决之道。

一、当前区级公立医院内部绩效考核存在的问题

(一)内部绩效目标与医院总体战略目标不匹配

医院总体战略关乎医院的长远发展，需要整合医院各项资源、调整各层级目标来保证战略目标的实现。区级公立医院的总体战略目标高度依赖与之相适配的绩效目标，但目前许多医院绩效考核目标仅仅定位于合理分配职工薪酬，来实现多劳多得、优绩优酬的考核效果。但所谓绩效，固然是每个职工工作的成绩效果，但更是由每个职工绩效汇集而成的医院整体绩效。因此，微观层面的个人绩效需服从且配合于医院整体宏观战略要求，二者目标达成和谐统一，医院达成战略目标后整体绩效的上升又将反过来助推个人绩效提高，如此不断往复形成正向循环机制。

(二)内部绩效考核方法手段有限

1、院科二级分配模式效果不佳

考虑医院各个科室业务特点、工作强度及职责风险的较大差别，相当一部分医院在内部绩效考核时采用院科二级分配方案，由院部对科室整体绩效进行考核评价，计算出科室可分配奖金总数，再依据科室对个人的绩效考核结果，将科室奖金分配至个人头上。这套二级分配方法在理论上具有较高的可行性，但该方法十分考验科主任对于绩效考核的认知能力、管理能力、沟通能力。在很多区级医院，科主任长期深入临床医疗领域，对管理方面涉足不深，在没有足够培训的基础上，较难做好科室内部绩效分配工作。即便有足够的培训，各个科主任的管理水平及管理风格也呈现出较大差距，使得每个科室绩效考核效果相差甚远。

2、外购绩效考核方案的不经济性

近年来，各类医院管理咨询机构发展迅猛，内部绩效考核方案及配套系统是该类机构的主营业务。这在某种程度上体现了内部绩效考核作为一种管理方法存在高度专业性，只有深入研究该领域方能取得较好效果。但外购绩效考核方案对于区级公立医院来说并不经济。首先，外购方案通常涉及数额较大的成本支出，仅前期购置初始系统便少则数十万，多则上百万，日后还将面临不菲的系统升级维护成本。其次，外购绩效考核方案的效果并不能完全保证。咨询机构为达到规模效应，所推出的绩效考核方案是一个面向所有医院的普适方案，而每家医院的规模、人员、医教研情况均不相同，外购绩效方案最终呈现的效果与方案本土化深度、绩效人员参与程度、职工的接受度以及绩效系统的后期维护息息相关。最后，全新绩效考核方案的引进对医院现行管理模式是一种挑战。外购绩效考核方案通常要求医院从更有利于考核绩效的角度出发进行流程再造，这十分考验医院管理层对变革的把控能力。

所以，在外购绩效考核方案成本较高、推行难度较大、考核效果存在诸多不确定性的情况下，外购绩效考核方案并非区级公立医院的最佳选择。

3、信息系统绩效功能有限

区级公立医院信息系统主要满足日常医疗活动的开展，对于绩效数据获取的准确性、及时性、便捷性要求不能满足。这主要是由于医院信息建设、维护、开发主要依托供应商提供，缺乏信息自主研发人才，绩效数据的抓取、采集、整理、归纳存在大量低效的人工处理过程，绩效考核效率十分低下。同时，缺乏强大信息系统支持，内部绩效考核方案的动态修正及优化迭代也举步维艰，在无法套入大量真实历史数据测试的情况下修正绩效考核方案，可能无法达到改善内部绩效考核效果的目的。

(三)内部绩效考核范围、力度有限

区级公立医院绩效考核范围通常偏重自身业务增长，对成本管控方面的考核不够。目前，对科室成本的考核通常局限在药品、耗材上，力求药占比、耗占比符合三级公立医院绩效考核要求，对于其他成本项目则尚未纳入考核范围。这一方面是由于区级公立医院在成本精细化管理方面有所欠缺，对于诸如水电、房屋占用面积、专业设备折旧等公共成本及隐性成本，不能做到科室数据的精确核算;另一方面，是没有意识到成本对于医院健康发展的重要性。业务收入最终转化为价值留在医院，需要经过成本这道关口，较高的成本占比将损害医院的健康发展。内部绩效考核对医院精神文化层面考核也较少，如义诊、新冠肺炎防疫任务、活动竞赛、廉政文化建设等内容，都对提高医院形象、改善医患关系和提升职工精神面貌带来巨大帮助。

除了考核范围有限外，区级公立医院内部绩效考核的力度也较为有限。尤其是发展历史较为悠久的区级公立医院，从“大锅饭”时代走来，大部分职工对绩效考核在心理上有着天然的平均主义倾向;或多出于自身角度考量，对自身绩效做出过高评价，从而对绩效考核的幅度产生无形制约。但绩效考核的最终目的是通过提高职工的工作积极性及效率来改善组织整体绩效，绩效考核力度不足，会造成职工积极性无法被完全调动起来。尤其对于有突出绩效的职工，个人绩效在考核时有很大一部分未得到体现，较于绩效低下人员也无明显优势，长此以往，将严重挫伤绩效突出职工的工作积极性及主观能动性，最终影响医院整体绩效。

(四)绩效专职人员缺乏

想要搞好绩效，仅仅依赖绩效考核这一个环节是不够的，需要绩效专职人员做好绩效管理的每一环节。绩效管理是指管理者与员工就目标及如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。

内部绩效考核作为绩效评价的一种方式，能够给予薪酬合理分配的依据。但绩效管理不仅仅在于薪酬分配，其目的更在于激励管理，通过激发员工的工作热情和提高员工的能力素质来达到改善组织绩效的效果，这十分强调专业性。区级公立医院内部绩效考核通常由财务科、医务科、信息科、护理部等多部门配合进行，信息沟通成本较高，无人掌握内部绩效考核方案的全貌，缺乏对绩效的日常跟踪，绩效管理仅能依靠事后管理，十分影响内部绩效考核的效率效果、升级优化。

(五)绩效考核结果反馈不及时、不到位

许多区级公立医院仅能做到按季度考核绩效，导致一个弊端就是绩效考核结果反馈不及时、激励效果差。绩效较好的科室，如无及时给予正向反馈，将会削弱他们持续保持良好绩效的惯性;绩效较差的科室，延迟反馈将不利于他们对当前境况及时分析总结，查找原因采取纠正措施。同时，绩效考核结果反馈不到位，导致被考核科室不清楚自己最佳绩效改进策略，对自身日常行为修正产生盲目感。这主要还是由于缺乏与科室的沟通及对科室的辅导所致。每个临床科室都有其自身的业务特点，所拥有的绩效优劣势也各不相同，帮助科室发挥自己的优势、弥补自身的劣势获得绩效的提升，将为提高全院绩效带来空间。而缺乏对各科室的绩效指引，容易导致众科室各谋其政，无法统筹管理全院绩效。

二、区级公立医院加强内部绩效考核的对策

(一)绩效目标对应总体战略目标

绩效目标是医院总体战略目标的一个具象缩影，两者方向是否一致将直接决定医院战略能否实现。在资源能力有限的情况下，需要区级公立医院将绩效目标对准当前发展的主要矛盾及矛盾的主要方面，运用内部绩效考核这一有力工具集中火力达成目标，促成战略实现。同时，区级公立医院还面临满足绩效国考及经济管理年这两项外部要求，医院可根据相关精神逐项梳理自身薄弱环节及工作推进中的重难点，将此融入绩效目标逐步推进日常工作。

(二)因地制宜构建内部绩效考核方案

区级公立医院在其院科二级分配方案效果差、外购绩效方案不经济、信息系统绩效功能欠缺的现实状况下，想要搞好内部绩效考核工作，需要格外的智慧构建符合自身发展需要的绩效考核方案。

在众多内部绩效考核方案中，关键绩效指标法是一个理想选择。关键绩效指标法是对组织总体战略目标的分解，是反映最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素，具有易理解、操作上手快、考核效果好的特点。在综合医院战略、绩效国考、经济管理年要求，提炼全院绩效目标后，选择一组有助于实现绩效目标的关键绩效指标，再进一步分解至各个科室，形成每个科室的绩效考核指标体系，通过科室绩效目标的实现来最终提升医院整体绩效。例如，经济管理年要求医院注重成本管控，向内部管理要效益，则医院可在效益指标的计算中引入更多的成本扣除项目。在现行成本精细化核算能力有限的情况下，从日常成本核算可细化的部分着手，逐步深入，旨在养成科室节约成本的意识和习惯。

(三)完善关键绩效指标体系

在关键绩效指标体系落实到具体科室时，存在一些值得注意的地方。首先，科室绩效考核指标并不是越多越好，考核指标越多，将越分散被考核人员的注意力，最终使得被考核者在绩效的每一方面均没有较大突破，考核效果平平。

其次，基于每个科室不同的绩效特点，除考核全院普适指标外，应独立考核该科室当前急需改善或始终重要的关键绩效所对应的指标，或增加这些指标所占的考核权重，待所显现的考核结果改善后，再逐步转向其他薄弱点。

另外，每个科室相同绩效指标的考核目标值不宜采用同一标准，这是由不同科室不同特点所天然决定的。例如，就“平均住院日”这个指标而言，妇产科与老年病科相比有着天然优势。妇产科因其产妇顺产3天出院标准限制，使该指标十分容易处于全院较低水平;而老年病科通常收治患有慢性病、复杂综合性疾病的老年患者，治疗周期较长，所需住院日普遍高于全院平均水平。若按相同的标准考核妇产科与老年病科，对妇产科并无激励作用，对老年病科也显失公平。

最后，效益类指标的权重不宜过大。这是公立医院的公益属性所要求的，医院的效益能够覆盖日常成本开销及满足自身发展需要即可，无需积累过多盈余。效益类指标的高占比势必挤占对医疗服务及医疗质量的考核空间，影响患者就医体验及治疗效果。根据经验，效益类指标的权重不可超过75%，否则将使医疗服务与质量的考核流于形式。

(四)成立绩效办，配备专职绩效人员

绩效管理作为运营管理的一部分，对组织的长远发展起到突出作用。区级公立医院想要谋得发展，势必要配备专职绩效人员深入开展工作，将单纯的绩效考核上升到绩效管理的高度。

专职绩效人员的培养，一方面可通过“送出去”的方式，给予绩效人员更多外出学习和培训的机会，多与同级别医院绩效人员沟通交流，向先进医院吸取宝贵经验;另一方面也可通过“引进来”的方式，定期、不定期地邀请绩效专家来院开展专题讲座、交流报告会等，帮助绩效人员在专业性方面迅速提升，同时使得全院职工对绩效考核的理解、认识更为充分，有利于日常绩效管理工作顺畅开展。

(五)深化绩效管理职能

在配备专职绩效人员后，可着手扩大考核范围，加强考核力度，绩效沟通和反馈也力求及时到位，助力医院高效实现绩效目标及总体宏观目标。

首先，专职绩效人员可开展对内部绩效的日常监督及管控，对于阶段性重点工作内容，转化为阶段性绩效目标跟踪管理，确保重点工作落实到位。其次，绩效考核力度也可逐渐加大，原先因多部门协作限制而浅尝辄止的考核内容，可根据需要深入挖掘，改善该部分的考核效果。专职绩效人员还需将与科室的绩效沟通及辅导作为日常工作的一部分，帮助科室梳理自身的不足之处，更有针对性地改善科室绩效。最重要的是，绩效人员需结合医改、绩效国考、经济管理年及自身发展需要等方方面面要求，对全院宏观绩效有一个实时把控及统筹安排，理清绩效目标的实现路径、落实绩效责任分解，做好沟通协调工作，及时反馈调整内部绩效考核方案。

三、结语

在当前要求高、形势复杂的医疗行业发展格局下，区级公立医院内部绩效考核迫切需求跳脱出薪酬分配这一狭隘领域，站在绩效管理的高度对全院绩效做统筹管理与引导，不断推动医院战略、绩效国考等众宏观目标的实现。

责任编辑：亦欣

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