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院长如何挥动绩效“指挥棒”——摸清成本规律,夯实基础数据

院长如何挥动绩效“指挥棒”——摸清成本规律,夯实基础数据

  • 作者:
  • 来源:医管新世界
  • 发布时间:2021-10-30 16:41

院长如何挥动绩效“指挥棒”——摸清成本规律,夯实基础数据

【概要描述】《意见》指出,这次抗击新冠肺炎疫情,公立医院承担了最紧急、最危险、最艰苦的医疗救治工作,发挥了主力军作用。推动公立医院高质量发展,要坚持以人民健康为中心,坚持基本医疗卫生事业公益性,坚持医防融合、平急结合、中西医并重,以健全现代医院管理制度为目标,强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新,加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局,为更好提供优质高效医疗卫生服务、防范化解重大疫情和突发公共卫生风险、建设健康中国提供有力支撑。

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  • 来源:医管新世界
  • 发布时间:2021-10-30 16:41
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2021年2月19日,中央全面深化改革委员会第十八次会议审议通过了《关于推动公立医院高质量发展的意见》。《意见》指出,这次抗击新冠肺炎疫情,公立医院承担了最紧急、最危险、最艰苦的医疗救治工作,发挥了主力军作用。推动公立医院高质量发展,要坚持以人民健康为中心,坚持基本医疗卫生事业公益性,坚持医防融合、平急结合、中西医并重,以健全现代医院管理制度为目标,强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新,加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局,为更好提供优质高效医疗卫生服务、防范化解重大疫情和突发公共卫生风险、建设健康中国提供有力支撑。

     

现行的医院管理工具中,绩效管理是医院运营管理的关键,是推进医院战略实施、促进医院发展的有力手段,同时医院的绩效工资涉及到医院每个员工的利益。绩效作为医院的指挥棒,院长如何做到指哪打哪,既要保证上级主管部门对医院国考的要求,又要起到激励职工以达到推进医院发展的目的,确实是一个难题,加之现行绩效方法的导向性不够,究其原因,既有来自宏观大环境的问题,也有医院内部自身管理不足的问题,更有认识问题。

     

2021年是改革的关键一年,也是医院面临挑战最大的时间节点。

 

      

一、医院竞争异常激烈,市场被瓜分

     

 

首先我们来看一组数据:

表1 2019年11月底和2020年11月底全国医疗卫生机构数量对比

类别

2019年11月

2020年11月

增减

增减比例(%)

医院

33972

35112

1140

3.36

基层医疗卫生机构

959543

977508

17965

1.87

专业公共卫生机构

17453

15735

-1718

-9.84

其他机构

3002

3086

84

2.8

合计

1013970

1031441

17471

1.72

 

从表1来看,若与10年前的全国医疗卫生机构数量对比,则增加10000+医院,显示医院之间竞争异常激烈。

     

      

二、新冠疫情影响巨大,业务量全面下降

 

 

表2 2019年1-2月和2020年1-2月业务量对比

  

 

从表2来看,无论三级、二级、一级医院,还是公立、民营医院,诊疗人次和出院人数均呈现大幅度下降,医院营收影响巨大。

 

    

三、DRGs/DIP医保付费改革,短中长期收入来源全面受限

 

     

DRGs医保付费制度已在部分省市开始实施,按照病种预算包干,多开检查、多用药、多用耗材,都成为医院的成本。医保有了病种的“买价”,作为医疗服务提供方医院需要了解DRG病种到底“卖价”多少才合理,急需清楚看病的病种成本是多少,才能“讨价还价”,所以最大的冲击有二,一是全面降低医院成本,一是算清病种成本。

 

    

四、改变传统运营管理,呼唤新的运营模式

 

   

如此看来,在内外环境的影响下,加强医疗服务行为正确引导,强化药品成本占比、耗材成本占比管控,通过认真分析DRG病种医保预付费、病种医疗收费、DRG实际结算费用、病种成本费用的比较评价分析,加绩效考核向成本管控要效益实为重中之重。

     

由此,要求医院提升运营管理水平或改变运营模式以适应各种挑战,但医院传统管理的痛点主要表现在以下几方面:

     

第一:传统方式有能力的医生都在一个科室,协作不张,若实施“主诊医师负责制”,该如何核算成本?

第二:传统方式医护不分家,实行护理垂直管理新体系,该如何核算成本?
第三:传统方式病床属于科室,有的住不满,有的住不下,实施“全院一张床”,打破住院资源瓶颈,该如何核算成本?
第四:传统方式门诊属于临床科室,有的诊间效率高,有的效率低,实施“动态诊室管理”,打破门诊资源瓶颈,该如何核算成本?

      

(一)改变传统HRP观

鉴于以上大环境的实际情况和医院面临的问题,我们的院长如何指挥医院度过难关,冲破瓶颈?由于在现行医院的管理过程中,院长应用的管理工具过于陈旧,有些管理系统还对院长的领先思维还有所掣肘,例如HRP(Hospital Resource Planning),院长的参与度不高,究其原因:一是HRP的功能不完善是,概念高于功能;其次,数据不准确,不真实,无法提供符合院长决策的依据,经常是眼高手低,理论天花乱坠,应用则一塌糊涂。

 

(二)摸清成本规律,夯实数据基础,实施责任中心制度

改变传统“四类三级”的成本核算方法,以责任中心来区分科室,实施主诊医师负责制、护理垂直管理、全院床位统一调配、动态诊室管理新模式,有力地核算最小单元的运营活动损益,提高管理效率,真正助力科室盈亏决策。

     

医疗服务项目成本核算以完全成本法、制造成本法、变动成本法核算科室、医院医疗服务项目成本,辨析盈亏项目,以利于成本控制、定价决策。DRGs/DIP病种成本核算以完全成本法、制造成本法核算科室、医院医疗服务项目成本后,采用分批法核算患者成本,辨析病人盈亏,进而辨析病种成本,以利于医保费用控制、决策。

     

有人会说,你说的这都是企业单位用的成本核算方法,不适合医院,但我们认为医院和企业性质虽然不同,但是我们要求同存异,发掘有价值的、共同的理论加以利用,在企业使用的完成成本法、制造成本法中虽然固定性制造费用只是同企业生产能力的形成有关,不与产品生产有直接联系,但它仍是产品(项目、病种)最终形成所必不可少的,所以应当成为产品(项目、病种)成本的组成部分。而在医院,我们可以将医疗服务项目看成是产品来理解,一项医疗服务开展越多,他的单位医疗服务成本就越低,所以这也很好的解释为什么专科医院比综合医院的盈利水平要高的问题。

 

     

五、总结

 

      

针对传统的医院成本管理模式只是为了对外报告而制作的成本,医院亟需建立一套能弄清自身真实成本的核算方法,院长才能做到在决策时有数据支撑,支持实施主诊医师负责制、护理垂直管理、全院床位统一调配等一系列动作,并在此基础上能形成院内医疗服务价格谈判机制,为DRGs支付提供价格谈判的有力数据支撑。同时也为院长决策提供一套真实、准确的基础数据,让院长在做决策时做到有理可依,有据可依,医院算清了家底,核准了成本,才能大刀阔斧的推行绩效改革。

 

 

 

责任编辑:亦欣

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