现行的医院管理工具中，绩效管理是医院运营管理的关键，是推进医院战略实施、促进医院发展的有力手段，同时医院的绩效工资涉及到医院每个员工的利益。绩效作为医院的指挥棒，院长如何做到指哪打哪，既要保证上级主管部门对医院国考的要求，又要起到激励职工以达到推进医院发展的目的，确实是一个难题，加之现行绩效方法的导向性不够，究其原因，既有来自宏观大环境的问题，也有医院内部自身管理不足的问题，更有认识问题。

2021年是改革的关键一年，也是医院面临挑战最大的时间节点。

首先我们来看一组数据：

从表2来看，无论三级、二级、一级医院，还是公立、民营医院，诊疗人次和出院人数均呈现大幅度下降，医院营收影响巨大。

DRGs医保付费制度已在部分省市开始实施，按照病种预算包干，多开检查、多用药、多用耗材，都成为医院的成本。医保有了病种的“买价”，作为医疗服务提供方医院需要了解DRG病种到底“卖价”多少才合理，急需清楚看病的病种成本是多少，才能“讨价还价”，所以最大的冲击有二，一是全面降低医院成本，一是算清病种成本。

如此看来，在内外环境的影响下，加强医疗服务行为正确引导，强化药品成本占比、耗材成本占比管控，通过认真分析DRG病种医保预付费、病种医疗收费、DRG实际结算费用、病种成本费用的比较评价分析，加绩效考核向成本管控要效益实为重中之重。

由此，要求医院提升运营管理水平或改变运营模式以适应各种挑战，但医院传统管理的痛点主要表现在以下几方面：

第一：传统方式有能力的医生都在一个科室，协作不张，若实施“主诊医师负责制”，该如何核算成本？

（一）改变传统HRP观

（二）摸清成本规律，夯实数据基础，实施责任中心制度

医疗服务项目成本核算以完全成本法、制造成本法、变动成本法核算科室、医院医疗服务项目成本，辨析盈亏项目，以利于成本控制、定价决策。DRGs/DIP病种成本核算以完全成本法、制造成本法核算科室、医院医疗服务项目成本后，采用分批法核算患者成本，辨析病人盈亏，进而辨析病种成本，以利于医保费用控制、决策。

有人会说，你说的这都是企业单位用的成本核算方法，不适合医院，但我们认为医院和企业性质虽然不同，但是我们要求同存异，发掘有价值的、共同的理论加以利用，在企业使用的完成成本法、制造成本法中虽然固定性制造费用只是同企业生产能力的形成有关，不与产品生产有直接联系，但它仍是产品（项目、病种）最终形成所必不可少的，所以应当成为产品（项目、病种）成本的组成部分。而在医院，我们可以将医疗服务项目看成是产品来理解，一项医疗服务开展越多，他的单位医疗服务成本就越低，所以这也很好的解释为什么专科医院比综合医院的盈利水平要高的问题。