9月28日，由国家卫生健康委基层司、国家卫生健康委卫生发展研究中心主办的“全国紧密型县域医疗卫生共同体建设培训会暨工作推进会”在安徽省天长市举行。中国人民大学医院管理研究中心主任助理何继明研究员受邀参加本次会议，在会议上，何继明作为国家医共体建设指导专家代表对安徽天长市、浙江长兴县、云南云县以及陕西宁强县四个县市负责人所作的主题报告进行的综合点评，就目前医共体建设存在的问题进行了深入的分析，对医共体的理论模型进行了共性归纳，现将点评内容整理分享给大家，供参考、学习。

建立医共体，不是为建设而建设，其目的是推动医疗机构发展模式变化，要有更高效的医疗卫生健康服务供给体系，要有更科学合理的诊疗服务模式，要有更有序的就医格局。医共体一定要运转才能产生效益。医共体运行与医共体建设最大的不同点在于，前者既要讲投入，还要讲产出。运行主体一定是医共体本身，医疗机构、医务人员、患者以及医保经办机构都会涉及到，各方共同关注的是投入产出比、效果、效率、效益，包括有形产出：例如说各种诊疗服务的数量变化和质量优化等；也有无形的机制创新：例如、医疗机构服务流程优化、激励机制变化等。

要把医共体建设与医共体运行统筹考虑起来。运行在建设之后，做好了建设，运行才有载体。但并非一定等到建设做到极致完美才运行。因为现在大家搞建设都比较着急见到实际效益，尤其是上级政府都在以医共体绩效考核指标来督导医共体建设进度，而效益的产生一定要有实际运行。因此，建议考核指标最好有两套，把对建设期的进度考核和对运行期的效益考核相对区分开来，不搞一刀切。

很多地方迟迟没有做真做实医共体，重要原因之一是对医共体怎样运行没有把握。当前被标榜为先行先试的成功案例，讲得出来的多数也只是医共体建设经验，还缺乏推动医共体高效平稳运行的实战经验。

1.“堵点”

什么是堵点？通俗地说，所谓堵点就是“该走的没走，不该来的来了”，把前进的路子给堵住了。包括旧体制、旧规则，本来“不破不立！”是硬道理。但是，多数地方政府出台的医共体建设文件都强调“六不变”。有关领域新文件出台前没有废止相关旧文件，形成新旧文件同时有效，文件打架，让实际执行政策者非常为难，尤其担心以后有审计部门、纪检来评审考查的时候，更可能依据旧文件，把新做法定性为违法违规行为。所以执行者犹豫，担心行政风险。所以，堵点未拆除，建设就难以实施。

2.“卡点”

所谓“卡点”，可通俗理解为“该来的没来，该留下的没留下”，就是没有新政策、新机制的正式出场，建设工程就会被卡壳。比如说如果没有医保支付制度改革创新，那么，医共体运行就会无新动力，严重影响医共体建设进展，但是，如果医共体建设不到位，即时有总额付费等医保支付新政策，也是实施不下去的。这就是常见的“到底是先有鸡还是先有蛋”的纠结问题，医共体建设运行与医保支付制度创新要同步推进。

建设是工程，要突出目标、规划、成本投入、时间周期等要素，由政府主导，当下医共体建设过程中最大瓶颈是建设经费，很多地方把医共体建设只当作是一项改革，以为就是发几个新文件就行了，文件中没有把组织保障具体化，没有列明经费预算，结果，医共体建设只停留在文件纸面上。殊不知医共体建设一定是要花钱花时间的，负责制定文件的政府部门务必要有这个基本概念，不管是财政预算、还是引进社会资金，总要有解决经费渠道，尤其是要有启动经费，政府主导最好的体现在于主动投入必要的启动经费。

3.“痛点”

所谓“痛点”，那是指社会大众的痛点。看病难、看病贵是社会痛点。政府部门、卫健部门、医保部门、医务人员也有痛点，医共体建设有问题为导向，就要从不同角度、从行业、医院、专业分门别类找痛点，找到了痛点，找齐了痛点，找找准了痛点，对症下药才会有奇效。

4.亮点

亮点是工作的目标和成绩，是心在与过去，本地与其他地方比较，所不同的特征。通过总结亮点要让处于医共体建设过程中的人看到希望，还要把亮点整合起来，形成一个亮带、亮球。

宏观战略层面。国家层面对医共体工作规划是非常完善和系统的，但是，为什么不少地方医共体工作总是难以推动呢？瓶颈问题已经不是方向和指导思想和宏观战略，而是在于战术层面的细节，所谓细节决定成败。

战术层面。解决问题的突破口在于解决细节问题。例如，考察学习先进案例，我们先要正确地评价其医共体工作处于哪个阶段，是已经进入运行阶段还是还处在建设阶段。如果你还处于建设阶段，是不能够盲目地把人家当前的成果性做法照搬照抄的，而要去追踪在建设过程中他们怎么走过来，遇到过什么问题，当初是怎么解决的。就是要把建设过程中那些经验先学过来，把建设的基础工作做好，再去考虑运行。如果已经你已经基本完成医共体建设任务，那么这时要学习借鉴的地方，更多的是侧重于在运行机制方面的创新、探索。

从理论上思考，我国医共体工作的全过程总体上可构想为“八个共同体”。

1.医共体建设

医共体建设蓝图主要特征应该是“发展共同体”、“责任共同体”、“信息共同体”和“文化共同体”，

发展共同体。发展是硬道理，只有把共同的发展目标作为区域各医疗机构的一个共同追求的目标的时候，才能激发大家一起寻找新发展路径的积极性，而紧密型医共体就是医疗卫生机构当前最佳的新发展模式。共同发展是一起“做大蛋糕”，要先保存量后加增量。先要承认现实，建立医共体，不是要进行利益剥夺和调整，而是共同发展，如果有人觉得改革是利益调整，一部分利益会受到伤害的话，他们可能就会成为卡点。

责任共同体。最重要的是区域内全体居民医疗卫生健康服务保障的责任由医共体来承担。既是责任，也是权益。关于一个县建几个医共体的问题，主要是看当地的人口规模，还要看县中医院与县人民医院之间对比，如果两者旗鼓相当，在起步的时候建两个医共体是比较合理的，在两个医共体之上，可以设置县医共体集团管委会进行统筹。如果只有三五十万居民，还是建立一个医共体好，主要是比较好运作。责任共同体要体现为契约化（家庭医生签约）、量化（服务包）。

文化共同体。就是要做思想工作，统一认识。从医院文化走向医共体文化。医院文化强调竞争，医共体文化更多要强调竞合。合理竞争、有序的竞争才有活力，不能够把医共体变成大锅饭，要在现有的生产力水平下适当的竞争，通过签约履约，让老百姓做选择。让医疗机构之间、团队之间、医务人员之间保持适当的竞争，要在医共体的模式下面，医共体之间要有竞争，但要尽量减少过去那种不同级别医院之间的不对称竞争。

信息共同体。除了最基础的互联互通，要考虑到数据共享。现在有网上医院、互联网医院，以后要进一步建“互联网医共体”，可以接口提下将新系统与旧信息系统对接起来，并不是用新系统覆盖旧系统。

2.医共体运行

医共体运行基础，要建立在“服务共同体”、“利益共同体”、“价值共同体”和“管理共同体”之上。

服务共同体。就是服务的组织形式，过去是以医院、以科室甚至是以医生单个的个体作为主要的劳动组织形式，如今医共体的要体现“共同”，更多的是要纵向整合资源，要组建大团队，像浙江长兴组建了大团队，做跨级别的医疗机构跟老百姓签约就比较容易，受到老百姓的信任，这就是做服务的同质化、标准化和医共体的保障。

利益共同体。就是存量的利益跟增量的利益。现在是阳光的利益和灰色的利益，预期的利益和现实的利益，这几个问题要把握好。

价值共同体。对医共体价值的认同，很多地方还没有达到一定的境界。要在医共体建设过程中，实现价值观上的共识，岗位之间、专业之间、中医西医之间，都有一个价值认同的问题。

管理共同体。管理共同体受制于人事管理，财政管理，行政等级管理等很多因素的影响，想实现管理共同体，要分阶段。当下更多的是要尊重过去的法人机构、职责分工，在这一前提下去搭建新的共同体。

总之，医共体不应该被简单地理解成为医疗机构结盟。医共体是立体的、多维度的。要把组织机构、医务人员、居民医疗卫生健康的需求、以及时间这四者进行整合才是完整的医供体。医共体也不是建完就不变了，必须动态的不断优化、改进，所以医共体是一个长期的事业。

责任编辑：亦欣

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