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OKR绩效考核模式在医院中的应用实践

OKR绩效考核模式在医院中的应用实践

  • 作者:尤夏洪
  • 来源:泉州医界公众号
  • 发布时间:2021-10-05 15:57

OKR绩效考核模式在医院中的应用实践

【概要描述】公立医院绩效考核在国内一直是一个热门的话题,许多医院管理者一直想要在医院这个全球最复杂的组织里,在这个至少工种几十种、物资品种几千种、流程几十种的庞然大物里,寻找出一种通用的薪酬考核方式,既要能适应现有国内公立医院改革和发展方向,又要切实解决患者需求,还要考虑员工福利待遇。而不管是早期甚至是现有许多基层医疗机构仍在实施的院科两级管理,或者是绩效工分制薪酬模式,考核原则始终未能避开多劳多得这个指挥棒,而只要是以多劳多得为考核杠杆的薪酬设计模式,都避免不了医务人员为了不断提高其个人薪酬待遇而拼命 收治患者问题,现有公立医院薪酬设计和国家健康战略无形中成为一对矛盾体,病人越治越多怪相亟需“破冰”。

  • 作者:尤夏洪
  • 来源:泉州医界公众号
  • 发布时间:2021-10-05 15:57
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公立医院绩效考核在国内一直是一个热门的话题,许多医院管理者一直想要在医院这个全球最复杂的组织里,在这个至少工种几十种、物资品种几千种、流程几十种的庞然大物里,寻找出一种通用的薪酬考核方式,既要能适应现有国内公立医院改革和发展方向,又要切实解决患者需求,还要考虑员工福利待遇。而不管是早期甚至是现有许多基层医疗机构仍在实施的院科两级管理,或者是绩效工分制薪酬模式,考核原则始终未能避开多劳多得这个指挥棒,而只要是以多劳多得为考核杠杆的薪酬设计模式,都避免不了医务人员为了不断提高其个人薪酬待遇而拼命 收治患者问题,现有公立医院薪酬设计和国家健康战略无形中成为一对矛盾体,病人越治越多怪相亟需“破冰”。

 

     

在国内,医院虽然被定位为事业单位,但目前大部分地区的公立医院除了当地财政些许比例的补助,基本都是自负盈亏的,其运营模式更倾向于企业。那么,是否可以 从现代化企业绩效管理里面去寻求帮助呢?我们是否可以尝试着以OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法作为公立医院绩效管理工具呢?

 

 

  

 

OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用, 1999年OKR在谷歌发扬光大,在Facebook、Linked in等企 业广泛使用。2014年,OKR传入中国。2015年后,百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。 

 

  

答案是可以的! 

     

 

一、设计依据 

      
1、习总书记“两个允许”:允许医疗卫生机构突破 现行事业单位工资调控水平,允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。“两个允 许”赋予公立医院薪酬改革的灵活性,给予公立医院管理 者在薪酬设计上更大的空间。
     
2、国家出台有关运营管理文件:《关于加强公立医 院运营管理的指导意见》、《公立医院内部控制管理办 法》、《公立医院全面预算管理制度实施办法》、《公立 医院成本核算规范》等,剑指公立医院运营管理:严禁医院赤字预算、要求医院以收定支。

 

   

二、设计原则

     
1、以收定支。遵循的就是习总书记提出的“两个允 许”中之一:允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。医院的年度人力资源支出务必以收定支,要做好人力资源年度支出预算,即该预算资金不得超过当年度业务总收入+各级财政拨付的可用于人 力资源支出的资金-物化成本-管理成本-10%的医院发展基 金所剩余的资金。
     
2、岗位定薪。除临床医师综合考虑其职称因素和执业能力外,其他人员全部以其所在工作岗位设定年度薪 酬,大部分员工年度薪酬与个人职称无关,一定意义上解决了高职低能问题。
     
3、同工同酬。对于编内编外医务人员,身处同岗的人员,除“五险一金”外,每月实发金额基本相当,基本实现同工同酬。

 

   

三、实施过程

     
1、预算收入和支出。
     
本过程重点要做好医院当年度 的预算收入和除人力资源支出之外的各项支出预算,并最 终预算出当年度可用于人力资源支出的资金总额。
     
2、分工种核定薪酬总额。
     
在额定当年度医院人力资源支出总额的基础上,按照医生:医技:护士:药学:行 政=40%:10%:36%:4%:10%的比例,额定各个工种的年度薪酬总额。
     
3、定岗位,骨干竞岗和医师选岗。
     
定岗位:本阶段最难的是学科医师的定岗问题,如何 把不同的学科医师按照统一的标准设定岗位,在充分考虑医师职称的前提下,配套引进主诊医师负责制,重点考虑医师的执业能力,初步完成学科医师的岗位设定问题。除医师以外的其他医务人员,设定管理岗位、骨干岗位和一 线人员岗位,一线人员岗位兼顾考虑在单位的服务年限以 及区分所在工作区域,如急诊、住院和门诊等。 
    
骨干竞岗:除医师以外其他人群的岗位,遵循管理定律二八法则,核定全院20%骨干岗位,制定医院骨干以上 人员竞岗方案并实施竞岗,确定医院20%骨干人员。 
    
医师选岗:原则上以医师职称为主要参考指标,由医 师对应选择相应岗位,并充分考虑其职称和执业能力的匹 配程度,由医院医疗服务部评估其选择的岗位与其职称和 执业能力是否匹配,对于明显不匹配的,要求其降低一级选岗。
     
4、设定年薪占比和医院年度目标、员工关键指标。
     
对20%骨干人员按照基本年薪50%+院部指标25%+个人 核心指标25%设定年薪;对一线人员按照基本年薪80%+院 部指标10%+部门等级考核(优秀、良好、合格/不合格) 10%设定年薪。 
     
按照医院发展和医改要求,设定医院年度工作目标 (5-8个为宜),打破医院各团队壁垒,鼓励抱团服务。设定员工关键指标(5个以内),防止大锅饭和投机心理,围绕员工核心指标变院部管为员工根据核心指标自己管自己。
    
5、实施考核并持续优化完善员工关键指标考核细则。
    
制定院部目标和员工关键指标考核细则,在实践中不断完 善和提高考核的科学性和规范性,既要防止员工积极性的降低,吃大锅饭倾向,又要避免过度医疗问题。
    
6、配套日常部门管理指标进行奖惩。 
    
制定实施行政各部门对医务人员的日常管理指标,如果说目标年薪是以员工圆满完成医院年度目标假设为前提的话,那么管理指标就是针对员工在日常工作中出现的问题 进行扣罚的手段,检查主体为医院行政职能部门,检查指标为各职能部门要求临床规范执行的项目。

   

  

四、效果评价

    
1、管理指标改善。2021年2-8月份,医院服务量:门 急诊就诊人次308689人次,同比2020年同期增加了108170 人次,增长53.95%。药占比:26.90%,同比2020年同期 31.39%,下降4.5%。次均费用:门诊次均费用从2020年的214.93元,减少到177.29元,降低了37.64元。出院病人次均费用从2020年的5498.11元,降低到4800.05元,减少了698.06元。
    
2、医改指标提升。临床路径管理率:77.58%,同比 2020年同期58.78%,增长18.8%。按病种付费管理率:54.92%,同比2020年同期36.7%,增长18.22%。 
    
3、运营指标好转。医院物化成本同比下降11.3%。

 

    

五、实施难点 

    
1、新模式员工的接受度。全员年薪的薪酬模式打破了公立医院多年来的薪酬核算模式,医院的许多员工存在观望、不安和质疑的情绪,而且本模式打破了职称这一医务人员极其在意的因素,以能力定薪酬,推行是存在一定难度的。
    
2、各工种关键指标的设定。著名管理大师德鲁克说过,医院是全球最复杂的组织。医院的工种有几十种,要 最终确定各个工种的关键指标,还需要不断的探索并完善。
    

3、考核细则的制定。OKR考核模式打破了传统的院科两级包括绩效工分制这一新模式,以引入企业绩效管理方 式来作为医务人员的考核方式应是首例,因此,考核细则仍需进一步的优化,使考核更加科学、人性化以及可持续。

 

作者:晋江市医院党委委员、副院长,晋南分院院长

 

 

责任编辑:亦欣

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