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全面深化改革,促进医院跨越式发展

2019-07-04来源:中国医界网

文/黄 腾

在公立医院改革进入深水区的大背景下,如何适应形势和政策变化,迎接发展挑战,破解发展难题,激发医院发展活力,增强医院发展后劲,是摆在我们面前亟待解决的课题。

东明县人民医院以新院区全面启用为契机,坚持问题导向,突出内涵建设,大刀阔斧,力促管理升级,甩掉制约医院发展的各种矛盾和包袱,实现了医院轻装、快速、健康发展。

一、打破铁饭碗,实行全员聘用制

按照“公开竞聘、择优聘用、评聘分开、能上能下、任期管理”的原则,以个人取得的专业技术资格、岗位技术等级作为岗位聘用的主要条件,坚持重工作实绩、重业务能力,在核定编制和按需设岗的基础上实行全员聘用制。中、高级专业技术人员合同期为五年,初级、工勤人员聘用合同期为三年,所有岗位按照履行职责的大小或多少来核定绩效薪酬,实现按需设岗、以岗定薪、岗变薪变。全院1200余名职工签订了聘用合同书,打破了原有“上岗即终身制”的用人模式,实行了按岗聘用、合同管理的新模式。

二、治理“庸、懒、散”,整合分流后勤人员

多年来,传统医院在行政管理、后勤管理结构上的复杂化、臃肿化导致“人浮于事,事浮于人”,甚至出现“磨洋工”、混工资的现象。针对这种状况,院党委、理事会借助公立医院改革之机,结合工作实际,严格按照岗位设置,对行政管理、后勤管理科室的超编人员实行内部竞聘上岗。2017年,共整合分流后勤“富余”人员44名,医院本着“人尽其才,才尽其用”的原则,鼓励分流人员在其他岗位干事创业,提供多种途径和渠道供分流人员选择,积极安置分流人员,做到了人人有事做、人人有活干。

三、搭建新平台,中层干部竞争上岗

围绕“聘、管、用”三个字,严格按照《国务院县级公立医院改革实施方案》要求,坚持能者上、平者让、庸者下的原则,公开竞争、择优聘用,让想干事、能干事、干成事的同志有舞台、有机会、有希望、有“实惠”,给不想事、不干事、干不成事的人以危机感和紧迫感。凡是新提拔人员一律通过公开竞争产生,新增设科室的负责人由公开竞聘产生。成立管理岗位竞聘专项工作领导小组,负责竞聘工作方案的起草、竞聘工作的组织、审查参聘人员资格、组织入选人员考察、任前公示、聘任具体工作等。2017年,医院通过采取公开演讲、民主评议、专家考评等形式公开选拔中层干部30余人。同时,原有科室负责人一律进行公开述职,接受民主评议,实行优胜劣汰(淘汰科室正职10余人),建立起了能上能下、待遇可高可低的灵活用人机制,形成了“一心一意一道走,众人划桨开大船”的良好局面。

四、提高效能比,实施职能科室大部制

医院长期以来各部门之间职能交叉或多头管理,造成工作协调困难、效率不高、执行力不强,行政效能和管理效率低下,推诿扯皮现象时有发生。通过推行大部制管理改革,把原有的40余个职能科室分别整合为党群部、院务部、医务部、护理部、财务部、门诊部、人力资源部、综合保障部、药械部、建保部10个大部,合并职责交叉和相近的科室,撤销职能弱化的科室。医院领导根据职责分工各自分管一个部门的工作,进一步增强了具体工作的针对性、时效性、整体性,达到了精简组织结构,理顺工作关系、优化行政职能、压缩管理环节、提升工作效能的目的,逐步建立起了有责任、有激励、有竞争、有约束、有活力的内部运行机制,快速提高了行政职能科室的管理与服务水平。

五、坚持公平性,完善绩效工资四级分配

坚持以工作量效能积分核算为基础,以成本控制为抓手,以关键KPI考核为切入点,以日常工作质量考核为保障,逐步建立起按工作量取酬、按岗取酬、按业绩取酬的绩效工资四级分配机制,充分调动了广大干部职工的主观能动性。

(一)院级一级分配

基本工资与绩效工资按1∶1比例分配,以寻求员工心理稳定性与激励性的平衡。

(二)职系二级分配

由医院把绩效工资总额预算分配到各职系,绩效工资各序列分配比例的确定依据四个维度,即实际人数科室岗位评价系数积的和、档案工资、实际发放的绩效工资、编制人数科室岗位评价系数积的和,从而得出各序列的比例(医生∶护理∶医技∶行政∶院领导=1∶0.5∶0.64∶0.54∶1.45),既保障分配结果的合理性,又体现绩效工资分配的公平性、激励性、导向性、竞争性。

(三)个人三级分配

按照个人工作量积分,结合绩效工资预算积分,体现效率优先,工作量绩效工资向个人倾斜。各科室的数据以HIS或医院财务数据为准,个别需要自行统计的需确保数据的真实有效性。三级分配时,积极引入增量积分模式,对于超出基础量20%者,超出部分给予1.25倍基础分值;对于超出基础量50%者,超出部分给予1.5倍基础分值。通过增量激励调动员工的工作积极性。

行政管理、后勤管理科室主要以科室价值系数和岗位价值系数的积分作为衡量指标,通过计算本科室系数积分在管理部门总积分中占的比例,得出本科室绩效工资额。

(四)科室四级分配

主要指科室成本控制绩效工资分配,采用积分法,充分考虑资历、科内贡献、工作时间及工作量等诸多因素,有利于提高科室绩效工资二次分配的公平性,化解二次分配中的矛盾和不足。

六、突出精细化,实施后勤一体化管理

引进高水平物业管理公司,抓住关键问题,找准薄弱环节,盯紧细枝末节;强化定量、定标、定额一体化管理模式,多措并举,节能降耗,提高效率,创建清洁、舒适、优美的医疗环境,提供高效、便捷、满意的保障服务,全面提升后勤管理水平,提升群众就医获得感。

通过全面深化各项改革,干部职工的积极性、主动性得到充分调动和发挥,人力资源得到优化,行政管理和后勤管理部门人员结构趋于合理,工作效率明显提高,进而带动了医院管理水平的全面提高,实现了医院内涵建设的提档升级,使全院各项工作呈现出持续、快速、健康发展的良好态势,技术水平、整体实力、业务总量、患者满意度及医院的社会美誉度、影响力都跃上了新的台阶。数据显示,近几年医院门急诊及住院人次呈现大幅度增长,各项业务指标创建院以来的最高水平。

 (作者系东明县人民医院党委书记、理事长)

(责任编辑:侯艳艳)